Wskaźniki KPI i KRI: czym są, jak je liczyć i wdrożyć w firmie

KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności, pokazują stopień realizacji wybranych celów organizacji lub procesu. KRI może oznaczać wskaźnik ryzyka, ostrzegający przed zagrożeniem dla celu, albo wskaźnik rezultatu, podsumowujący osiągnięcia. Wdrożenie mierników wymaga uzgodnienia definicji, źródeł danych, odpowiedzialności i zasad reagowania na odchylenia.

W wielu firmach raportów jest wystarczająco dużo. Trudność pojawia się wtedy, gdy sprzedaż i operacje inaczej liczą ten sam wynik, terminowość zależy od wybranego zestawienia, a przegląd wskaźników kończy się bez ustalenia działań. Menedżer otrzymuje liczby, lecz nadal nie wie, co wymaga zmiany.

Przydatny system pomiaru pozwala ocenić rezultat i sprawdzić, gdzie proces odbiega od oczekiwań. Wymaga również określenia, kto może usunąć przeszkodę i kiedy powinien interweniować. Sam wzrost sprzedaży nie wyjaśnia jeszcze, czy organizacja obsługuje więcej transakcji kosztem jakości lub czasu realizacji.

Poniżej wyjaśniono rodzaje wskaźników, sposób ich obliczania oraz zasady wyboru, wdrożenia i przeglądu w codziennym zarządzaniu.

Co to jest KPI i czym różni się od zwykłego wskaźnika?

KPI to miernik powiązany z celem, wartością docelową i reakcją na odchylenie, a zwykła metryka opisuje zmierzoną wielkość. Skrót pochodzi od angielskiego Key Performance Indicators.

Każdy KPI jest metryką, ale nie każda metryka jest KPI. Liczba spraw zarejestrowanych w systemie informuje o wolumenie. Staje się elementem zarządzania dopiero po określeniu, do jakiego celu się odnosi i jak wpływa na decyzję, na przykład o przydziale zasobów. Nie każda przydatna informacja musi jednak otrzymać status KPI: część danych służy wyłącznie diagnozie.

Wskaźnik powinien odpowiadać na pytanie o wynik istotny dla procesu. Liczba wysłanych ofert może opisywać aktywność handlowców, lecz nie przesądza o jakości szans sprzedażowych ani wartości zawartych umów. Jej interpretacja wymaga sprawdzenia dalszego przebiegu sprzedaży.

W podejściu Sigla Consulting miernik bez reakcji jest tylko liczbą w tabeli. Reakcją może być sprawdzenie przyczyny, zmiana priorytetów albo uruchomienie analizy problemu. Nie każde odchylenie oznacza konieczność natychmiastowej reorganizacji pracy. Potrzebna jest ocena skali, trendu i wpływu na klienta.

Test przydatności KPI jest prosty: czy wskazana osoba wie, jaką decyzję może podjąć na podstawie jego wyniku?

Jakie są rodzaje wskaźników KPI?

Wskaźniki można dzielić według mierzonego zjawiska, sposobu oceny oraz momentu, w którym dostarczają informacji.

Finansowe opisują wartości pieniężne, na przykład przychód lub koszt obsługi sprawy. Niefinansowe dotyczą między innymi terminowości, błędów i czasu realizacji.

Ilościowe pokazują wielkość lub częstotliwość, natomiast jakościowe oceniają cechy obsługi albo produktu. Ocena jakości także może być wyrażona liczbą, na przykład wynikiem badania klientów; „jakościowy” nie oznacza braku obliczeń.

Opóźnione informują o rezultacie, który już wystąpił. Wyprzedzające sygnalizują warunki mogące wpłynąć na przyszły wynik. Lean Enterprise Institute zaleca szukanie takich sygnałów przez obserwację procesu i rozmowy z pracownikami. Przykładowo udział niekompletnych wniosków może ostrzegać przed opóźnieniem dalszej obsługi. Związek ten trzeba sprawdzić na danych: częsta aktualizacja sama nie czyni wskaźnika wyprzedzającym.

Czym jest KRI i jak ma się do KPI?

Skrót KRI ma dwa znaczenia, dlatego w dokumentacji i raportach trzeba od razu wskazać, o które chodzi.

Key Risk Indicator oznacza wskaźnik ryzyka. Pomaga zauważyć zmianę ekspozycji na zagrożenie, zanim pojawią się poważne konsekwencje. W publikacji „Developing Key Risk Indicators to Strengthen Enterprise Risk Management” COSO opisuje dobór mierników poprzez analizę przyczyn ryzyka, ustalanie progów reakcji i przypisanie odpowiedzialności.

Przykładowym KRI w procesie przygotowania umów może być udział dokumentów wystawionych z pominięciem wymaganej kontroli. Po przekroczeniu progu właściciel ryzyka sprawdza przyczynę i uruchamia uzgodnione działanie. Wskaźnik powinien dawać czas na interwencję; samo rejestrowanie strat po zdarzeniu nie zapewnia takiej możliwości.

W bankowości odniesienie do KRI znajduje się w Rekomendacji M KNF z 2013 r. Rekomendacja 15 wskazuje regularne monitorowanie zdarzeń operacyjnych i wyników innych narzędzi, w tym KRI, oraz przekazywanie informacji zarządowi i radzie nadzorczej. Jest to kontekst zarządzania ryzykiem operacyjnym w bankach, a nie uniwersalny wymóg dla wszystkich przedsiębiorstw.

Key Result Indicator oznacza natomiast kluczowy wskaźnik rezultatu w terminologii Davida Parmentera. Podsumowuje efekty wielu działań, na przykład wynik finansowy. Informuje o osiągnięciu celu, ale zwykle wymaga dodatkowej analizy, aby ustalić, co powinien zmienić konkretny zespół.

Kategorie te nie są całkowicie rozłączne. Ten sam miernik może wspierać ocenę efektywności i ryzyka, jeśli jasno określono oba zastosowania. Audyt zarządzania ryzykiem może pomóc sprawdzić powiązanie wskaźników z procesami, kontrolami i ich właścicielami.

Jak obliczyć wskaźnik KPI?

Dla dodatnich wskaźników, w których lepszy jest wyższy wynik, stopień realizacji celu można obliczyć jako wynik podzielony przez wartość docelową i pomnożony przez 100%.

Realizacja celu = wynik / wartość docelowa × 100%

Jeśli lepszy jest niższy wynik, na przykład krótszy czas obsługi, można zastosować wzór odwrócony:

Realizacja celu = wartość docelowa / wynik × 100%

To sposób prezentacji wykonania celu, nie uniwersalny wzór na sam KPI. Najpierw trzeba obliczyć mierzoną wielkość. Przed liczeniem ustala się licznik, mianownik, okres oraz źródło danych. Najpierw liczy się sam miernik: błędy na transakcję to liczba błędów podzielona przez liczbę transakcji. Obie wielkości muszą dotyczyć tej samej, zdefiniowanej populacji.

W projekcie dla firmy leasingowej z grupy bankowej liczba błędów spadła z 4 do 0,45 na transakcję. Oznacza to redukcję o 88,75%, obliczoną jako różnica między wynikiem początkowym i końcowym podzielona przez wynik początkowy. To skala poprawy, a nie stopień realizacji celu. Rezultat nastąpił po zmianie procesu, wprowadzeniu bramek jakościowych i standaryzacji; samo raportowanie nie wyjaśnia poprawy.

Wzór odwrócony nie działa przy wyniku równym zero. Cel zerowy, wartości ujemne i wskaźniki z oczekiwanym przedziałem wymagają odrębnej reguły oceny. W takich przypadkach czytelniejsze bywa pokazanie wyniku i odchylenia od celu, zamiast sztucznego procentu wykonania.

Jakie wskaźniki KPI stosować w poszczególnych obszarach firmy?

Nie ma jednego zestawu wskaźników dla każdej firmy, ponieważ KPI wynika z celu procesu w danym obszarze. Poniższe przykłady są kandydatami do wyboru, a nie obowiązkową listą.

Definicje wymagają doprecyzowania wyjątków. W OTIF trzeba ustalić, który termin jest wiążący, jak traktowane są dostawy częściowe i zmiany uzgodnione z klientem. W konwersji należy zachować porównywalność etapów i okresów. Z kolei średni lead time warto uzupełnić informacją o sprawach najdłużej oczekujących.

W projekcie dla towarzystwa ubezpieczeniowego Sigla porównywała biura regionalne według przypisu składki, efektywności pracowników, liczby aktywnych partnerów i udziału nowych polis. Analiza sieci sprzedaży wykazała, że żadne biuro nie było najlepsze we wszystkich obszarach, co uzasadniało ocenę opartą na kilku perspektywach zamiast jednego rankingu sprzedaży.

Jak wyznaczyć i wdrożyć KPI w organizacji?

Wdrożenie KPI zaczyna się od decyzji, które mają zapadać na podstawie danych. Lista mierników powinna wynikać z problemu biznesowego i oczekiwanego wyniku procesu.

1. Ustalić decyzję i wynik do poprawy. Czy chodzi o przydział zasobów, ograniczenie błędów, czy terminową realizację? Warto wskazać, jaki fragment procesu wymaga zmiany i kto może na niego wpłynąć.
2. Uzgodnić definicję wyniku i wiążące źródło danych. Trzeba rozstrzygnąć początek i koniec pomiaru, zakres spraw oraz wyjątki. To element zarządzania danymi i KPI, który pozwala pracować na jednej uzgodnionej wersji wyniku.
3. Wybrać mierniki i sprawdzić cel według SMART. Powinien być konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny dla procesu i określony w czasie. Należy również ocenić, czy poprawa lokalnego wyniku nie pogorszy kolejnego etapu obsługi.
4. Przygotować kartę definicji wskaźnika. Powinna zawierać cel, wzór, jednostkę, populację i wyjątki, źródło danych, osobę odpowiedzialną za ich jakość, wartość docelową, próg reakcji oraz oczekiwane działanie po jego przekroczeniu.
5. Przypisać właściciela wskaźnika. Odpowiada on za interpretację i uruchomienie reakcji. Nie musi sam wykonywać wszystkich działań ani przygotowywać raportu, ale potrzebuje uprawnień do koordynowania poprawy.
6. Przeprowadzić pilotaż w jednym obszarze. Sprawdzić obliczenia na rzeczywistych sprawach, porównać raport z przebiegiem pracy i ocenić, czy wynik prowadzi do użytecznej decyzji. Dopiero potem rozszerzać rozwiązanie.

W diagnozie firmy produkcyjnej dwa systemy raportowe dawały różne wyniki dla tych samych klientów, a 7 627 zamówień, czyli 3% wszystkich, nie miało planowanej daty wysyłki; działało też kilkadziesiąt arkuszy z własnymi definicjami wyniku. Sigla przygotowała model docelowy obejmujący wiążące źródło, mierniki i odpowiedzialności.

Kartę definicji wskaźnika można wykorzystać podczas warsztatu z właścicielem procesu i osobą odpowiedzialną za dane. Warto zacząć od jednego miernika, uzupełnić jego definicję i sprawdzić obliczenia na rzeczywistych sprawach. Arkusz z przykładem dla OTIF pokazuje, jak zapisać źródło danych, próg reakcji i działanie po jego przekroczeniu.

Pobierz kartę definicji wskaźnika

Ile wskaźników KPI powinna mieć firma?

Firma powinna mieć tyle KPI, ile potrzebuje do zarządzania istotnymi celami, przy jasno określonej reakcji na wynik.

David Parmenter proponuje zasadę 10/80/10: około dziesięciu KRI rezultatu, do osiemdziesięciu wskaźników rezultatu i efektywności, czyli RI i PI, oraz około dziesięciu KPI dla całej organizacji. To wskazówka, nie obowiązek tworzenia pełnej liczby mierników.

Parmenter stosuje węższą definicję KPI niż powszechna praktyka biznesowa: oddziela podsumowania finansowe od mierników bezpośrednio kierujących działaniami. Dlatego nie należy przenosić jego limitu na wszystkie informacje potrzebne w raportowaniu ani stosować osobnego zestawu dla każdego działu.

Przy przeglądzie mierników warto sprawdzić, czy ktoś podejmuje na ich podstawie działanie. Brak reakcji wymaga wyjaśnienia. Niektóre dane trzeba zachować z powodów nadzorczych lub diagnostycznych, ale nie muszą być prezentowane jako KPI operacyjne.

Jak często przeglądać KPI i kto za nie odpowiada?

Częstotliwość przeglądu wynika z tempa zmian w procesie i czasu dostępnego na reakcję. Wskaźniki operacyjne często wymagają oceny codziennej lub tygodniowej, a strategiczne miesięcznej albo kwartalnej. Wynik powinien docierać do osoby decydującej, zanim utracona zostanie możliwość interwencji.

McKinsey podkreśla znaczenie stałego rytmu przeglądów i powiązania mierników z codziennym zarządzaniem. W procesie obsługi klienta narastające zaległości mogą wymagać reakcji jeszcze tego samego dnia. Ocena skuteczności większej zmiany organizacyjnej potrzebuje dłuższego okresu i porównywalnych danych.

Spotkanie przy wskaźnikach powinno zachować kolejność: wynik, odchylenia, problemy, działania, odpowiedzialni i terminy. Na początku warto sprawdzić wykonanie poprzednich ustaleń. Złożonej analizy przyczyn nie trzeba kończyć podczas krótkiego przeglądu: można ustalić zabezpieczenie bieżącej pracy i wyznaczyć osobne zadanie diagnostyczne.

W opisanym wcześniej projekcie leasingowym problemy lokalne rozwiązywano w ciągu siedmiu dni, międzyzespołowe wymagały do trzydziestu dni, a zarządcze kierowano do decyzji zarządu. Progi warto dobrać do tempa własnego procesu.

Właściciel wskaźnika sprawdza wiarygodność wyniku, ustala potrzebę reakcji i koordynuje działania. Osoba odpowiedzialna za dane zapewnia ich poprawność. Rozdzielenie tych ról pomaga uniknąć sytuacji, w której analityk przygotowuje raport, ale nikt nie odpowiada za decyzję. Zasady takiego przeglądu można przećwiczyć w ramach operacyjnego zarządzania efektywnością.

Jakie błędy najczęściej psują system KPI?

System KPI najczęściej psują wskaźniki, na które nikt nie reaguje, i dane, którym nikt nie ufa. W codziennej pracy warto sprawdzać następujące problemy:

• Plan jest poprawiany do wykonania. Zmiana terminu po opóźnieniu może sprawić, że raport pokaże terminową realizację. Należy zachować pierwotne zobowiązanie i odróżniać uzasadnioną aktualizację od ukrywania odchylenia.
• Działy mają kilka wersji tego samego wyniku. Różne daty, populacje lub zasady wyłączeń prowadzą do odmiennych liczb. Rozwiązaniem jest uzgodnienie definicji i jawne opisanie różnic, jeśli raporty odpowiadają na odmienne pytania.
• Mierzone jest to, co najłatwiej policzyć. Liczba zamkniętych zadań może rosnąć mimo pogarszania jakości obsługi. Warto sprawdzić, czy rezultat odpowiada potrzebie klienta i nie generuje dodatkowej pracy na dalszym etapie.
• Zespół jest oceniany za wynik, na który ma niewielki wpływ. Całkowity czas realizacji może zależeć od kilku jednostek. Potrzebny jest właściciel całego procesu oraz mierniki pozwalające wskazać, gdzie można podjąć działanie.
• Dane docierają po czasie. Raport miesięczny nie pomoże zapobiec przekroczeniu terminu w sprawie wymagającej obsługi w kilka dni. Szczegółowość i częstotliwość danych powinny odpowiadać decyzji, którą wspierają.

Nawet poprawnie obliczony KPI może wywołać niewłaściwe zachowania. Przed powiązaniem go z oceną zespołu należy sprawdzić, czy wyniku nie da się poprawić przez pomijanie trudnych spraw, zmianę klasyfikacji albo przenoszenie pracy do innego działu.

Najczęściej zadawane pytania o wskaźniki KPI

Czy istnieją uniwersalne KPI dla każdej branży?

Wskaźniki finansowe, takie jak przychód i rentowność, mają szerokie zastosowanie, ale także wymagają uzgodnienia definicji. Mierniki operacyjne zależą od przebiegu procesu i obietnicy składanej klientowi. Ten sam wskaźnik czasu obsługi może być przydatny w różnych branżach, choć będzie miał inne granice pomiaru i wartości docelowe. Gotową listę należy traktować jako punkt wyjścia do wyboru, a nie standard obowiązujący każdą firmę.

Czy do monitorowania KPI potrzebny jest system BI?

Na początku często wystarcza kontrolowany arkusz lub raport z obecnego systemu, jeśli dane są dostępne i wiarygodne. BI warto rozważyć, gdy ręczne przygotowanie zajmuje zbyt dużo czasu, źródeł jest wiele albo potrzebne są częstsze aktualizacje. Najpierw należy uzgodnić definicje i odpowiedzialności. Automatyzacja raportowania bez tych ustaleń przeniesie rozbieżności do nowego narzędzia i utrudni ich późniejsze wyjaśnianie.

Czy KPI należy wiązać z systemem premiowym?

Można, jeśli cel pozostaje w zasięgu wpływu zespołu, dane są wiarygodne, a sposób premiowania uwzględnia jakość. W analizowanym towarzystwie ubezpieczeniowym cele kwartalne i brak powiązania premii z wartością składki nie wspierały proponowanego modelu sprzedaży. Rekomendowano zmianę zasad. Nie oznacza to jednak, że każdy KPI powinien być premiowy: najpierw trzeba sprawdzić, jakie zachowania będzie wywoływał.

Czym jest dashboard KPI i co powinien pokazywać?

Dashboard KPI to widok mierników potrzebnych określonemu odbiorcy do podejmowania decyzji. Powinien pokazywać wynik na tle celu, trend, przekroczenie progu i aktualność danych. Lider operacyjny potrzebuje również dostępu do spraw powodujących odchylenie oraz informacji o podjętych działaniach. Zakres należy dopasować do roli użytkownika; wspólny zestaw wszystkich dostępnych liczb rzadko odpowiada potrzebom zarządu i zespołu wykonującego pracę.

Od czego zacząć porządkowanie wskaźników w firmie?

Warto wybrać jeden proces i sprawdzić, czy jego mierniki mają uzgodnione definicje, wiarygodne dane oraz właścicieli zdolnych do reakcji. Jeśli w Twojej firmie przeglądy wyników kończą się sporem o liczby lub bez ustalenia działań, rozmowa może pomóc określić zakres potrzebnych zmian. Umów bezpłatną konsultację.

Dariusz Goluch

Prezes Zarządu, Sigla Consulting

Prezes Zarządu Sigla Consulting. Odpowiada za realizację projektów, certyfikowany praktyk Lean Management. Prowadzi transformacje od analizy stanu obecnego po standaryzację.

ProcesyAnalityka