Audyty procesów · Zarządzanie ryzykiem
Audyt zarządzania ryzykiem: czy ryzyka są powiązane z procesami i decyzjami?
Sprawdzamy, czy ryzyka są identyfikowane w miejscach, w których rzeczywiście powstają, oraz czy są powiązane z procesami, właścicielami i kontrolami. Jeżeli organizacja nie ma spójnego obrazu procesów, łączymy ich mapowanie z równoległą identyfikacją ryzyk.
Dla zarządów, dyrektorów operacyjnych, osób odpowiedzialnych za ryzyko i audyt wewnętrzny, które chcą powiązać ryzyka z procesami, właścicielami i kontrolami oraz stworzyć spójną podstawę do oceny ryzyk i planowania audytów.
Umów konsultacjęCzym jest audyt procesów zarządzania ryzykiem?
Audyt procesów zarządzania ryzykiem, nazywany też audytem zarządzania ryzykiem, to analiza tego, jak organizacja identyfikuje, ocenia, monitoruje i ogranicza ryzyka: czy ryzyka są powiązane z procesami i właścicielami, czy kontrole odpowiadają istotnym zagrożeniom oraz czy informacja o ryzyku trafia do decyzji. Jego celem jest wskazanie, w jakim stopniu formalne zasady są stosowane w praktyce oraz gdzie występują luki w odpowiedzialności, kontroli, raportowaniu i wykorzystaniu informacji o ryzyku.
Zakres może obejmować sposób identyfikacji i klasyfikacji ryzyk, powiązanie ryzyk z procesami i odpowiedzialnością, mechanizmy kontrolne, ryzyka na stykach między działami lub spółkami, monitorowanie i raportowanie ryzyka oraz wykorzystanie informacji o ryzyku w decyzjach. Jeżeli organizacja nie ma spójnej architektury procesów i wymaga tego zakres, analizę ryzyka łączymy z mapowaniem procesów: procesy, ryzyka, kontrole i odpowiedzialność powstają wtedy jako jeden spójny model. Audyt nie jest audytem wewnętrznym, audytem zgodności ani opinią prawną i nie obejmuje ilościowego modelowania ryzyka finansowego, kredytowego ani rynkowego. Może natomiast być pierwszym etapem szerszego projektu budowy lub przebudowy systemu zarządzania ryzykiem.
Kiedy warto przeprowadzić audyt?
- Rejestr ryzyk istnieje, ale nie jest używany w bieżących decyzjach.
- Ryzyka są opisane ogólnie, bez powiązania z konkretnymi procesami i właścicielami.
- Brakuje spójnych kryteriów pozwalających wskazać procesy kluczowe z perspektywy ryzyka i audytu.
- Organizacja urosła lub przejęła nowe spółki, a obraz procesów i ryzyk nie jest kompletny ani spójny.
- Rejestr ryzyk jest aktualizowany okresowo, ale zmiany w procesach i organizacji nie przekładają się na jego zawartość.
- Ryzyka na stykach między działami lub spółkami pozostają niczyje.
- Kontrole istnieją, ale nie wiadomo, czy odpowiadają istotnym ryzykom i czy ich koszt oraz pracochłonność są uzasadnione.
- Audyt wewnętrzny planuje prace bez spójnej bazy procesów.
- Audyt, ryzyko i biznes używają różnych nazw dla tych samych procesów i mówią o czym innym.
Ryzyka wynikają z procesów, nie z osobnej listy
Podczas warsztatów analizujemy przebieg procesu i równolegle wskazujemy miejsca, w których może nie zostać osiągnięty jego cel. Dzięki temu ryzyko ma konkretny kontekst, właściciela oraz istniejące lub wymagane mechanizmy kontrolne. Procesy, ryzyka, kontrole i odpowiedzialność tworzą jeden model, a nie cztery osobne rejestry.
Zakres
Co analizujemy?
Zakres audytu procesów zarządzania ryzykiem dobieramy do problemu i decyzji, którą ma wesprzeć analiza.
Identyfikacja ryzyk
Jak ryzyka są wykrywane, nazywane i klasyfikowane oraz czy sposób identyfikacji obejmuje główne źródła ryzyka i zmiany zachodzące w procesach.
Mapowanie procesów z identyfikacją ryzyk
Jeżeli organizacja nie ma spójnego obrazu procesów, identyfikujemy procesy i ryzyka równolegle. Ryzyka przypisujemy do konkretnych działań, decyzji i punktów styku, a kontrole oraz odpowiedzialność analizujemy jako element procesu.
Powiązanie ryzyk z procesami
Czy ryzyko ma przypisany proces, obszar i właściciela, czy funkcjonuje jako osobna lista.
Ocena i priorytetyzacja
Na jakiej podstawie ryzyka są oceniane i porządkowane oraz czy kryteria są spójne w organizacji.
Mechanizmy kontrolne
Gdzie występują luki kontrolne, a gdzie kontrole nie odpowiadają poziomowi ryzyka lub są wobec niego nieproporcjonalne.
Ryzyka na stykach
Obszary międzydziałowe i międzyspółkowe, punkty przekazań oraz ryzyka, które nie mają jednoznacznego właściciela.
Monitorowanie i raportowanie
Jak ryzyka są śledzone, aktualizowane i raportowane oraz czy informacja dociera na czas.
Ryzyko w decyzjach
Czy informacja o ryzyku jest wykorzystywana w decyzjach, czy pozostaje w odrębnym procesie raportowym. Jeżeli problem dotyczy przede wszystkim samej drogi decyzyjnej (mandat, progi, eskalacje, fora), pogłębia go audyt procesów decyzyjnych.
Spójność podstawy procesowej
Czy katalog i architektura procesów zapewniają wspólny punkt odniesienia dla biznesu, ryzyka i audytu oraz gdzie wymagają uzupełnienia.
Rezultat
Co otrzymujesz?
Obraz rzeczywistego zarządzania ryzykiem
Jak ryzyka są identyfikowane, oceniane, monitorowane i wykorzystywane w decyzjach.
Mapy procesów z przypisanymi ryzykami i kontrolami
Jeżeli zakres obejmuje mapowanie: wskazanie, w których działaniach, decyzjach i punktach styku powstają ryzyka, jakie mechanizmy kontrolne już działają oraz gdzie występują luki.
Diagnoza luk w zarządzaniu ryzykiem
Ryzyka bez jednoznacznego właściciela, istotne ryzyka niepowiązane z procesami oraz kontrole, które nie odpowiadają poziomowi zagrożenia.
Ocena spójności podstawy procesowej
Czy katalog i architektura procesów zapewniają wspólny punkt odniesienia dla biznesu, zarządzania ryzykiem i audytu wewnętrznego.
Rekomendacja procesów priorytetowych
Wskazanie procesów wymagających pogłębionej oceny ryzyka lub uwzględnienia w planowaniu audytów, według uzgodnionych kryteriów.
Praktyczny plan zmian
Rekomendacje dotyczące powiązania procesów, ryzyk, właścicieli, kontroli i raportowania, wraz z priorytetami i kolejnością wdrożenia.
Przebieg
Jak przebiega audyt procesów zarządzania ryzykiem?
Analizę opieramy na przeglądzie regulacji i rejestrów, wywiadach oraz prześledzeniu wybranych ryzyk i kontroli w praktyce. Dzięki temu porównujemy formalny system zarządzania ryzykiem z rzeczywistym sposobem pracy.
Ustalenie celu, zakresu i dojrzałości
Jaką decyzję ma wesprzeć audyt, których obszarów, spółek i typów ryzyka dotyczy oraz na czym można się oprzeć.
Przegląd tego, co istnieje
Architektura procesów, polityki i procedury zarządzania ryzykiem, rejestr ryzyk, kryteria oceny, macierze odpowiedzialności oraz raporty.
Mapowanie procesów i identyfikacja ryzyk
Jeżeli obecny obraz jest niepełny lub niespójny: podczas wspólnych warsztatów odtwarzamy przebieg procesów i równolegle identyfikujemy ryzyka, istniejące kontrole oraz punkty styku między obszarami lub spółkami.
Weryfikacja w praktyce
Sprawdzamy wybrane ryzyka, kontrole i odpowiedzialności od identyfikacji, przez ocenę, po raportowanie i wykorzystanie w decyzjach.
Ocena, priorytetyzacja i analiza luk
Gdzie ryzyka nie mają właściciela lub procesu, gdzie kontrole nie odpowiadają poziomowi ryzyka oraz które luki mają największy wpływ na jakość informacji o ryzyku, odpowiedzialność, skuteczność kontroli i decyzje zarządcze.
Weryfikacja i rekomendacje
Przedstawiamy i weryfikujemy diagnozę z właścicielami procesów, funkcją ryzyka i audytem wewnętrznym, a następnie wspólnie ustalamy priorytety i kolejność działań.
W razie potrzeby Sigla może wesprzeć organizację również w przygotowaniu i przeprowadzeniu wdrożenia.
Korzyści
Co zyskujesz?
Wiesz, co jest realnie zarządzane
Które ryzyka są aktywnie monitorowane i wykorzystywane w decyzjach, a które pozostają głównie zapisami w rejestrze.
Ryzyka powiązane z procesami
Możesz powiązać ryzyka z procesami i właścicielami, zamiast utrzymywać je jako osobną listę.
Podstawa do planowania audytów
Masz podstawę do zaplanowania audytów i dalszej oceny ryzyk na jednym, spójnym obrazie procesów.
Proporcjonalne kontrole
Wiesz, gdzie występują luki kontrolne, a gdzie zakres kontroli może być nieproporcjonalny do poziomu ryzyka.
Przykład projektu
Gdy ryzyka były opisane w kilku miejscach, ale nie wynikały z procesów
Zróżnicowana grupa kapitałowa nie miała jednego sposobu opisywania i oceny ryzyk. Poszczególne spółki stosowały różne nazwy i skale, przez co ryzyk nie można było porównać ani zagregować na poziomie grupy. Funkcjonowały one jako lista obok procesów, a na stykach międzyspółkowych często brakowało jednoznacznej odpowiedzialności. Audyt wewnętrzny nie miał wspólnej bazy procesów do planowania prac.
Procesy i ryzyka identyfikowaliśmy równolegle, podczas tych samych warsztatów w spółkach grupy. Każde ryzyko przypisywaliśmy do miejsca, w którym powstaje, oraz do procesu, właściciela i istniejących kontroli. Zbudowaliśmy wspólną architekturę i taksonomię procesów, wskazaliśmy ryzyka na stykach między spółkami, a następnie ujednoliciliśmy kryteria oceny, role, strukturę rejestru i sposób raportowania do zarządu oraz audytu wewnętrznego.
W procesach kluczowych oceniliśmy ryzyka według wspólnych kryteriów, powiązaliśmy je z istniejącymi kontrolami, wskazaliśmy luki i przypisaliśmy właścicieli zgodnie z odpowiedzialnością za proces.
Organizacja otrzymała mapy procesów ze wskazanymi miejscami powstawania ryzyk, istniejącymi kontrolami i odpowiedzialnością, a także rejestr ryzyk oraz mapę ryzyk dla zarządu. Całość tworzyła jeden model łączący procesy, ryzyka, kontrole i audyt wewnętrzny.
Projekt dostarczył również podstawę do planowania audytu opartego na ryzyku oraz zasady cyklicznego przeglądu i aktualizacji ryzyk wraz ze zmianami w procesach.
Referencje
Klienci o sposobie pracy Sigla Consulting
„Współpraca z zespołem Sigla Consulting obejmowała szczegółową analizę procesów sprzedażowych i benchmarking rynkowy. Na tej podstawie przygotowano raport z rekomendacjami optymalizacji struktur i procesów sprzedaży. Projekt został zrealizowany terminowo, z wysokim poziomem merytorycznym i pełnym profesjonalizmem.”
„Prace przeprowadzono w sposób uporządkowany, analityczny i praktyczny, z dobrym zrozumieniem realiów środowiska produkcyjnego i zorientowaniem na konkretne możliwości poprawy efektywności operacyjnej.”
„Współpraca przebiegła bardzo profesjonalnie i pozwoliła spojrzeć na procesy zakupowe z nowej perspektywy. Konsultanci rzetelnie przeprowadzili analizę, a następnie przedstawili jasne i praktyczne rekomendacje.”
Sprawdź, czy zarządzanie ryzykiem realnie działa
W krótkiej rozmowie ustalimy, czy problem dotyczy powiązania ryzyk z procesami, właścicielstwa, kontroli, raportowania czy braku spójnej bazy procesów dla audytu i ryzyka oraz jaki zakres analizy będzie wystarczający.
FAQ
Najczęstsze pytania o audyt zarządzania ryzykiem
Czym jest audyt procesów zarządzania ryzykiem?
Czy audyt zastępuje audyt wewnętrzny?
Czy oceniacie ryzyka za organizację?
Czy audyt obejmuje zgodność, ład korporacyjny i ryzyko finansowe?
Czy audyt obejmuje mapowanie procesów?
Czy audyt może objąć grupę kapitałową, a nie pojedynczą spółkę?
Jakie dane i materiały są potrzebne do audytu?
Ile trwa audyt i jak angażuje zespół?
Czym audyt różni się od wdrożenia systemu zarządzania ryzykiem?
Pozostałe audyty w ofercie
Nie wiesz, który audyt będzie najlepszy?
Umów konsultację. Pomożemy ustalić, czego potrzebujesz: szybkiej diagnozy, pogłębionego audytu, mapowania czy audytu konkretnego obszaru.
Metody audytu
Szybka diagnoza organizacji: Helicopter View
Przekrojowy obraz najważniejszych problemów i obszarów wymagających dalszej analizy.
Poznaj metodę →Pogłębiona analiza wybranych procesów: ASO
Szczegółowa diagnoza procesów oparta na danych, obserwacjach, mapowaniu i pomiarach.
Poznaj metodę →Mapowanie procesów biznesowych
Mapy AS-IS i TO-BE pokazujące działania, role, decyzje i przekazania między obszarami.
Poznaj metodę →