Doradztwo i wdrożenia · Zarządzanie procesowe
Wdrożenie zarządzania procesowego: od map procesów do jasnej odpowiedzialności
Porządkujemy obraz tego, jak firma działa jako całość, i ustalamy, kto odpowiada za poszczególne procesy. Budujemy architekturę procesów, opisujemy kluczowe przebiegi międzydziałowe i wprowadzamy zasady, które utrzymują opis aktualnym.
Dla zarządów i dyrektorów operacyjnych w firmach, które rosną szybciej, niż nadążają opisywać własny sposób działania, i coraz więcej opierają na wiedzy konkretnych osób.
Umów konsultacjęCzym jest wdrożenie zarządzania procesowego?
Wdrożenie zarządzania procesowego to przejście z zarządzania funkcjami na zarządzanie procesami. Obejmuje uporządkowanie architektury procesów firmy, opisanie kluczowych przebiegów międzydziałowych, przypisanie właścicieli procesów oraz ustalenie zasad, według których opis jest utrzymywany i aktualizowany.
Odpowiada na pytanie, kto jest właścicielem procesu i gdzie proces jest opisany, mierzony oraz utrzymywany. Nie na pytanie, jak poprawić jego wynik. Poprawa wyniku konkretnego procesu to osobna praca, która na uporządkowanym ładzie procesowym staje się znacznie łatwiejsza.
Sama mapa nie wystarcza. Organizacje często mają opisane procesy, które nie mają właścicieli, nie są aktualizowane po zmianach i przestają odpowiadać rzeczywistości. Dlatego przedmiotem projektu jest nie tylko dokumentacja, ale też odpowiedzialność i sposób jej utrzymania.
Zakres ustalamy po rozmowach z kluczowymi obszarami. Poziom szczegółowości dobieramy do wielkości firmy i celu: architektura całości bywa ważniejsza niż drobiazgowy opis pojedynczych czynności.
Kiedy warto się tym zająć?
- Poszczególne działy znają własny sposób pracy, ale brakuje wspólnego obrazu firmy jako całości.
- Procesy są opisane, ale dokumentacja nie ma właścicieli i nie jest aktualizowana po zmianach.
- Rozwój firmy wyprzedził formalizację działania i coraz więcej zależy od wiedzy konkretnych osób.
- Na styku działów praca się zatrzymuje, bo granice odpowiedzialności nie są jednoznacznie ustalone.
- Zmiana w jednym obszarze zaskakuje pozostałe, ponieważ zależności między procesami nie są opisane.
- Firma planuje wdrożenie systemu albo automatyzację i potrzebuje najpierw uporządkować procesy.
Zakres
Co obejmuje wdrożenie zarządzania procesowego?
Zakres dobieramy do wielkości organizacji i tego, co już jest opisane. Poniżej elementy, z których składamy projekt, a nie lista odhaczana w każdym przypadku.
Katalog i architektura procesów
Porządkujemy procesy główne i wspierające w spójny krajobraz procesów, pokazujący, jak firma działa jako całość i jak poszczególne obszary są ze sobą powiązane.
Mapy kluczowych procesów przekrojowych
Opisujemy w notacji BPMN 2.0 te przebiegi, które idą przez kilka działów: przepływ pracy, role, przekazania i punkty styku, bez schodzenia w detal operacyjny.
Właściciele procesów i model odpowiedzialności
Ustalamy, kto odpowiada za proces, jakie ma uprawnienia decyzyjne, gdzie przebiegają granice między procesami i kto utrzymuje dokumentację.
Repozytorium procesowe
Uruchamiamy jedno miejsce, w którym procesy są przechowywane i powiązane z rolami, dokumentami i wskaźnikami. Pracujemy w narzędziu ADONIS, ale wybór środowiska ustalamy z Tobą.
Mierniki procesowe
Ustalamy, po czym poznać, że proces działa poprawnie, skąd biorą się dane i kto odpowiada za wynik. Zakres dobieramy do dojrzałości organizacji.
Zasady utrzymania i przeglądu
Opisujemy cykl życia procesu: modelowanie, akceptację, publikację, przegląd i aktualizację, żeby dokumentacja nie rozjechała się z rzeczywistością.
Przebieg
Jak przebiega wdrożenie zarządzania procesowego?
Pytanie, jak wdrożyć procesy w firmie, rozstrzyga się w kolejności prac: najpierw obraz całości, potem opis kluczowych przebiegów, a dopiero na końcu odpowiedzialność i zasady utrzymania. Pracujemy w sześciu krokach, razem z zespołami, które te procesy realizują.
Cel, zakres i poziom szczegółowości
Ustalamy, po co powstaje opis, które obszary obejmuje i jak głęboko schodzimy. Uzgadniamy sposób pracy z zespołami.
Wywiady i warsztaty z kluczowymi obszarami
Rozmawiamy z przedstawicielami działów, żeby zrozumieć, jak praca przebiega naprawdę i gdzie są najważniejsze punkty styku.
Budowa architektury procesów
Porządkujemy procesy główne i wspierające w spójny obraz całości, pokazujący zależności między obszarami.
Mapowanie procesów przekrojowych
Opisujemy wybrane przebiegi idące przez kilka działów, koncentrując się na przepływie pracy, odpowiedzialnościach i przekazaniach.
Model odpowiedzialności i zasady utrzymania
Przypisujemy właścicieli procesów, ustalamy ich uprawnienia oraz zasady przeglądu i aktualizacji opisu.
Kalibracja i przekazanie
Ujednolicamy poziom szczegółowości, doprecyzowujemy granice procesów i przekazujemy prowadzenie, wraz z listą obszarów do dalszej pracy.
Czas zależy od wielkości firmy i liczby opisywanych procesów. Architektura i kilka procesów przekrojowych to zwykle kilka miesięcy. Opis całości rzadko jest potrzebny na starcie.
Rezultat
Co otrzymujesz?
Katalog procesów firmy
Uporządkowana lista procesów głównych i wspierających, z granicami między nimi oraz wskazaniem, które są krytyczne dla działalności.
Architektura procesów w repozytorium
Obraz działania firmy jako całości, pokazujący powiązania między obszarami, dostępny w jednym miejscu, a nie rozproszony po prezentacjach i arkuszach.
Mapy kluczowych procesów przekrojowych
Opisy przebiegów idących przez kilka działów w notacji BPMN 2.0, z rolami, przekazaniami i punktami styku między obszarami.
Model odpowiedzialności za procesy
Przypisani właściciele, ich uprawnienia decyzyjne i granice odpowiedzialności, wraz ze wskazaniem, kto utrzymuje dokumentację po projekcie.
Zasady utrzymania architektury
Opisany cykl życia procesu oraz zasady przeglądu i aktualizacji, dzięki którym opis pozostaje zgodny z rzeczywistością.
Lista obszarów do dalszej pracy
Miejsca, w których obecny sposób działania powoduje niejasności lub przerwania przepływu pracy, wskazane jako materiał na kolejne inicjatywy.
Korzyści
Co zyskujesz?
Na podstawie uporządkowanej architektury procesów i przypisanej odpowiedzialności zarząd może zdecydować:
Które procesy usprawniać w pierwszej kolejności
Które mają największe znaczenie operacyjne i gdzie obecny sposób działania najbardziej przeszkadza. Wybór opiera się na obrazie całości, a nie na najgłośniej zgłaszanym problemie.
Gdzie ustawić granice odpowiedzialności między działami
Które decyzje należą do właściciela procesu, a które do kierownika działu, i gdzie dziś powstaje spór o kompetencje.
Co uporządkować przed wdrożeniem systemu lub automatyzacją
Które procesy są gotowe do zapisania w narzędziu, a które najpierw wymagają rozstrzygnięć organizacyjnych.
Kto ma odpowiadać za procesy po zakończeniu projektu
Czy potrzebna jest osobna rola utrzymująca architekturę, czy wystarczy przypisanie zadania w istniejącej strukturze.
Jak głęboko opisywać procesy w kolejnych krokach
Które obszary wymagają szczegółu, a które wystarczy opisać ogólnie, żeby nakład pracy nie przewyższył pożytku.
Zakres projektu, rosnąca firma e-commerce
Dziewięć obszarów i trzy procesy przekrojowe zamiast dziewięciu osobnych sposobów pracy
Rosnąca firma e-commerce, około stu pięćdziesięciu osób, sprzedaż własna i marketplace. Organizacja działała operacyjnie sprawnie, ale rozwój następował szybciej niż formalizacja sposobu pracy. Procesy funkcjonowały lokalnie w działach, bez wspólnej architektury i bez formalnego właścicielstwa.
Każdy dział wiedział, jak pracuje u siebie, ale brakowało wspólnego języka opisującego firmę jako system. Zmiany i decyzje w jednym obszarze nie zawsze były widoczne dla pozostałych, co prowadziło do przerwań przepływu pracy i tarć na styku działów. Nie istniała rola odpowiedzialna za całość architektury procesów ani jej aktualizację.
Architektura obejmuje dziewięć obszarów: sprzedaż e-commerce B2C i B2B, realizację zamówień, zarządzanie ofertą i asortymentem, logistykę magazynową i dystrybucję, zakupy i import towarów, obsługę klienta, marketing i kanały sprzedaży, rozliczenia z marketplace'ami oraz systemy sprzedażowe.
Do szczegółowego opisu wchodzą przebiegi idące przez najwięcej działów: realizację zamówienia klienta, wprowadzenie nowego produktu do sprzedaży oraz obsługę reklamacji i zwrotów. To w nich powstaje najwięcej przekazań, więc tam najlepiej widać, gdzie kończy się odpowiedzialność jednego zespołu, a zaczyna drugiego.
Zakres obejmuje wskazanie roli odpowiedzialnej za obszar procesów oraz zasady aktualizacji architektury, tak aby opis nie tracił ważności po zakończeniu prac. Architektura i mapy powstają w repozytorium procesowym, a nie w kolejnym zestawie plików.
Opinie
Klienci o sposobie pracy Sigla Consulting
„Współpraca przebiegła bardzo profesjonalnie i pozwoliła spojrzeć na procesy zakupowe z nowej perspektywy. Konsultanci rzetelnie przeprowadzili analizę, a następnie przedstawili jasne i praktyczne rekomendacje.”
„Szczegółowa analiza procesów sprzedażowych i benchmarking rynkowy. Projekt zrealizowano terminowo, z wysokim poziomem merytorycznym i pełnym profesjonalizmem. Opracowanie stało się punktem wyjścia do dalszych działań rozwojowych.”
„Prace przeprowadzono w sposób uporządkowany, analityczny i praktyczny, z dobrym zrozumieniem realiów środowiska produkcyjnego i zorientowaniem na konkretne możliwości poprawy efektywności operacyjnej.”
Sprawdź, od jakiego poziomu opisu procesów warto zacząć
W krótkiej rozmowie ustalimy, po co ma powstać opis procesów, jak głęboko schodzić i które obszary objąć na starcie. Określimy też, czy potrzebujesz architektury całości, czy uporządkowania jednego procesu.
FAQ
Najczęstsze pytania o wdrożenie zarządzania procesowego
Jak wdrożyć procesy w firmie?
Czym to różni się od mapowania procesów?
Czym to różni się od wdrożenia Lean Management?
Czym to różni się od optymalizacji konkretnego procesu?
Czy trzeba opisać wszystkie procesy?
Co jeśli mamy już mapy procesów?
Czy potrzebne jest specjalne narzędzie?
Ile trwa projekt?
Powiązane usługi
Zobacz też
Nie wiesz, od czego zacząć? Umów konsultację. Powiemy, czy zacząć od uporządkowania całości, od jednego procesu, czy od sposobu zarządzania wynikiem.