Optymalizacja procesów produkcyjnych: od stabilnego przebiegu do wdrożonej zmiany

Zakład produkcyjny zgłosił się po reorganizację jednej linii: ergonomia stanowisk, obsada, układ logistyczny. Na hali okazało się, że linii nie da się sensownie zoptymalizować w oderwaniu od tego, co ją destabilizuje, więc zakres rozszerzyliśmy z jednej linii na sposób sterowania obszarem.

Zestawiliśmy obserwację hali i chronometraż stanowisk z danymi z systemu i kartami produkcyjnymi. Rzeczywista realizacja planu wynosiła 68,2%, a jedna z siedmiu maszyn odpowiadała za 34,5% wszystkich strat obszaru. Gdyby pracowała jak pozostałe, obszar byłby blisko poziomu, który organizacja uznawała za osiągalny. Dane systemowe istotnie zaniżały przy tym rzeczywisty czas cyklu: z systemu wynikało 20,2 sekundy na sztukę, a pomiar na hali dał 33,9 i nie obejmował części mikrozatrzymań ani oczekiwania na materiał.

Na wybranym obszarze sprawdziliśmy sterowanie godzinowe planem oraz wydzielenie roli logistycznej obsługującej stanowiska. Pilotaż potwierdził, że istotną część strat da się ograniczyć zmianami organizacyjnymi, bez inwestycji w nową maszynę, i pokazał, czego nie widać w danych.

Zakład otrzymał rzeczywisty punkt odniesienia zamiast raportowanego, strukturę strat z udziałami, potwierdzony na pilotażu sposób sterowania obszarem oraz priorytety dla utrzymania ruchu, przygotowania pracy i logistyki wewnętrznej. Zostało też narzędzie, z którego kierownik korzysta samodzielnie: po wskazaniu, które maszyny pracują, wylicza potrzebną obsadę i harmonogram zasilania stanowisk. Wniosek dla zarządu: główne źródło problemu leżało w sposobie sterowania obszarem, a nie w indywidualnej wydajności operatorów. Projekt obejmował diagnozę i pilotaż, więc nie przypisujemy mu efektów wdrożenia, którego nie obejmował, ani rezultatów, których nie zmierzono.