Doradztwo i wdrożenia · Lean Management
Wdrożenie Lean Management: cele, wyniki i problemy w jednym rytmie zarządzania
Pomagamy przełożyć cele organizacji na mierniki, rytm decyzji i odpowiedzialność zespołów. Uruchamiamy regularne przeglądy wyników oraz sposób rozwiązywania problemów, a rozwiązanie rozszerzamy po sprawdzeniu go w wybranych obszarach.
Dla zarządów oraz menedżerów, którzy chcą zarządzać na podstawie faktów i w stałym rytmie, zamiast wracać do tych samych problemów na kolejnych spotkaniach.
Umów konsultacjęCzym jest wdrożenie Lean Management?
Wdrożenie Lean Management to zmiana sposobu zarządzania organizacją i jej procesami, prowadzona na danych, obserwacji rzeczywistej pracy i pomiarze efektu. Projekt obejmuje ustalenie poziomu bazowego, kaskadę celów i mierników, uruchomienie rytmu przeglądu wyników oraz metody rozwiązywania problemów, a następnie sprawdzenie tego wszystkiego w praktyce.
Lean Management może obejmować procesy produkcyjne, biznesowe i wspierające: sprzedaż, operacje, zarządzanie ryzykiem, zakupy, obsługę klienta, planowanie oraz raportowanie. Przedmiotem projektu jest sposób wyznaczania celów, mierzenia wyniku, podejmowania decyzji i reagowania na problemy.
Punkt ciężkości leży po stronie uruchomienia i utrwalenia nowego sposobu pracy. Analiza danych i obserwacja są pierwszą fazą projektu, ale prowadzą wprost do uruchomienia rozwiązania w wybranych obszarach i oceny jego wpływu na wynik.
Zakres ustalamy po analizie dostępnych danych i obserwacji wybranych obszarów. Część problemów przypisywanych zaangażowaniu ludzi wynika z braku wspólnego obrazu procesu, jednoznacznej odpowiedzialności i widocznego wpływu poszczególnych ról na wynik.
Kiedy warto się tym zająć?
- Cele zarządu nie przekładają się na cele zespołów, a każdy dział mierzy sobie coś innego.
- Wyniki omawia się raz w miesiącu, kiedy na reakcję jest już za późno.
- Te same problemy wracają, bo rozwiązywane są skutki, a przyczyny nie są dokumentowane.
- Poszczególne działy zarządzają własnymi fragmentami procesu, bez wspólnego obrazu wyniku i odpowiedzialności za całość.
- Standardy istnieją, ale nie są wykorzystywane w bieżącym zarządzaniu ani aktualizowane po zmianach.
- Wcześniejsze działania Lean nie przełożyły się na trwały rytm zarządzania ani stosowane standardy pracy.
Zakres
Co obejmuje wdrożenie Lean Management?
Zakres pracy dobieramy do tego, co pokazują dane i obserwacja. Poniżej obszary, z których składamy projekt, niezależnie od tego, po które rozwiązania ostatecznie sięgniemy.
Cele, mierniki i ich kaskada
Przekładamy cele zarządu na cele działów i zespołów, ustalamy KPI w perspektywach efektywności, jakości i czasu realizacji (Lead Time) oraz punkty zbierania danych i właścicieli wyniku.
Rytm przeglądu wyników i zarządzanie wizualne
Projektujemy rytm przeglądów właściwy dla poszczególnych poziomów zarządzania. Ustalamy zakres danych, sposób omawiania odchyleń i przypisywania działań. Zarządzanie wizualne może być fizyczne, cyfrowe lub mieszane.
Rozwiązywanie problemów i eskalacja
Wprowadzamy ustrukturyzowany sposób definiowania problemu, analizy przyczyn, wyboru rozwiązania i sprawdzenia efektu. W zależności od potrzeb wykorzystujemy metodę A3, zwłaszcza przy problemach na styku działów.
Standardy pracy i ich utrzymanie
Opisujemy kroki procesu razem z zespołami wszystkich zaangażowanych działów, wyznaczamy opiekuna standardu oraz zasady monitorowania i aktualizacji, żeby standard żył w codziennej pracy.
Odpowiedzialność, decyzje i rola menedżerów
Ustalamy odpowiedzialność za wynik, mierniki, decyzje i eskalacje między działami. Określamy rolę menedżerów w prowadzeniu przeglądów, domykaniu działań i utrzymaniu standardów po zakończeniu projektu.
Pilotaż, pomiar i rozszerzenie
Uruchamiamy rozwiązanie w wybranych obszarach, porównujemy wynik z poziomem bazowym, korygujemy je w kolejnych cyklach i ustalamy warunki rozszerzenia na resztę organizacji.
Przebieg
Jak przebiega wdrożenie Lean Management?
Pracujemy w sześciu krokach na Twoich procesach i danych. Analiza i obserwacja są pierwszą fazą projektu, ale prowadzą wprost do uruchomienia zmiany, jej sprawdzenia i pomiaru.
Cel, zakres analizy i sposób pomiaru
Ustalamy wynik do poprawy, procesy objęte analizą, potrzebne dane oraz mierniki, według których ocenimy wpływ zmian.
Analiza danych i przebiegu procesu
Odtwarzamy przebieg procesu od początku do końca, analizujemy czas realizacji, jakość i powroty. Wskazujemy marnotrawstwo i miejsca, w których proces rozpada się między działami.
Obserwacja rzeczywistej pracy
Obserwujemy przebieg przeglądów, podejmowanie decyzji, przekazywanie zadań i reakcję na odchylenia. W razie potrzeby uzupełniamy analizę pomiarem struktury pracy metodą MOS.
Projekt systemu zarządzania i uruchomienie
Projektujemy kaskadę celów, mierniki, rytm przeglądu, standardy i sposób rozwiązywania problemów, po czym uruchamiamy je w wybranych obszarach.
Pomiar, korekty i stabilizacja
Porównujemy wynik z poziomem bazowym, uczestniczymy w pierwszych przeglądach, korygujemy rozwiązanie i wspieramy menedżerów w nowej roli.
Przekazanie i rozszerzenie
Przekazujemy prowadzenie właścicielom obszarów i ustalamy kolejność, zasoby oraz kryteria rozszerzenia na kolejne działy.
Uruchomienie w pierwszych działach to orientacyjnie kilka miesięcy. Rozszerzenie na resztę firmy trwa dłużej, bo nowy sposób pracy weryfikuje się w kolejnych cyklach przeglądu.
Rezultat
Co otrzymujesz?
Poziom bazowy i model pomiaru
Uzgodniony obraz wyniku przed zmianą: realizacja celów, czas realizacji, jakość, powroty i inne mierniki właściwe dla objętych procesów.
Mapa obecnego systemu zarządzania
Obraz pokazujący, jak cele, dane, decyzje i problemy przechodzą między zespołami. Wskazuje niespójne mierniki, luki odpowiedzialności, opóźnione decyzje oraz miejsca, w których problem traci właściciela.
Kaskada celów i zestaw mierników
Cele organizacji przełożone na działy i zespoły, z definicją każdego miernika, źródłem danych, częstotliwością i właścicielem wyniku.
Standard przeglądu wyników
Sposób prowadzenia przeglądu na każdym objętym poziomie zarządzania: jakie dane, w jakiej kolejności, kto prowadzi i jak odchylenie staje się działaniem z terminem i właścicielem.
Standard rozwiązywania problemów i eskalacji
Ustalony sposób definiowania problemu, analizy przyczyn i sprawdzenia efektu, wraz z zasadami eskalacji tego, czego nie da się rozwiązać w jednym zespole.
Model odpowiedzialności i plan rozszerzenia
Podział ról w prowadzeniu przeglądów i utrzymaniu standardów, a do tego kolejność kolejnych obszarów, zależności i kryteria gotowości do następnego etapu.
Korzyści
Co zyskujesz?
Na podstawie wyników z obszarów pilotażowych i oceny stabilności rozwiązania zarząd oraz kadra kierownicza mogą zdecydować:
Które problemy rozwiązywać w pierwszej kolejności
Które przyczyny mają największy wpływ na wynik, jakość i czas realizacji. Pozwala to kierować uwagę na źródła wyniku, a nie na problemy najgłośniej zgłaszane.
Które elementy systemu rozszerzyć na kolejne działy
Które rozwiązania poprawiły uzgodnione mierniki i mogą działać w innych obszarach. Decyzja uwzględnia też zasoby i zdolność menedżerów do utrzymania rytmu.
Jak zmienić podział odpowiedzialności między działami
Które decyzje przenieść, gdzie ustawić bramki, a które zadania odsunąć od ról, które nie powinny ich wykonywać. Podstawą decyzji są wspólne dane o procesie, obserwacja sposobu pracy oraz wyniki pilotażu.
W jakiej kolejności prowadzić rozszerzenie
Z uwzględnieniem dostępności menedżerów, obciążenia zespołów, zależności między obszarami i warunków potwierdzonych w pilotażu.
Czy zakończyć wsparcie, czy przedłużyć stabilizację
Na podstawie tego, kto realnie prowadzi przeglądy, jak domykane są problemy i czy standard jest stosowany bez przypominania.
Case study, duża firma z sektora finansowego
Jeden obraz wyniku i wspólny rytm zarządzania dla trzech obszarów procesu
Duża organizacja finansowa. Trzy obszary uczestniczące w realizacji wspólnego procesu korzystały z różnych danych i zarządzały przede wszystkim własnymi etapami pracy. Rozmowa o zmianach opierała się na opiniach, bo nie było wspólnego obrazu faktów.
Zarządzanie wizualne uruchomiliśmy równocześnie we wszystkich obszarach realizujących proces, a nie kolejno. Prezentowane dane obejmowały cały przebieg sprawy i wszystkich jej uczestników, wraz z czasem realizacji i jakością. Przeglądy prowadzono według wspólnie ustalonego standardu.
Wprowadziliśmy metodę A3: problem definiowany, analizowany co do przyczyny, rozwiązywany i sprawdzany, z dokumentacją dostępną dla całej organizacji. Metoda objęła zarówno problemy lokalne, jak i te na styku obszarów, łącznie z udziałem zarządu.
Standardy dla dziesięciu kroków głównego procesu pisały zespoły złożone z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych obszarów, z kompetencją do decydowania o treści. Każdy standard dostał opiekuna oraz cykl: pisanie, komunikowanie, monitorowanie, aktualizowanie.
Jakość poprawiła się z 4 błędów na sprawę do 0,45. Cele wzrostu sprzedaży ustalone na starcie dla dwóch segmentów klientów, na poziomie 25% i 10%, zostały osiągnięte przy utrzymanym czasie realizacji. Rozmowa o procesie przestała być sporem o to, czyja wersja jest prawdziwa.
Opinie
Klienci o sposobie pracy Sigla Consulting
„Szczegółowa analiza procesów sprzedażowych i benchmarking rynkowy. Projekt zrealizowano terminowo, z wysokim poziomem merytorycznym i pełnym profesjonalizmem. Opracowanie stało się punktem wyjścia do dalszych działań rozwojowych.”
„Projekt został przeprowadzony w sposób profesjonalny i dokładny z dużym zaangażowaniem doradcy, który rozumiał nasze potrzeby oraz wyzwania. Efekty przeprowadzonych zmian są widoczne już w pierwszych miesiącach po wdrożeniu.”
„Współpraca przebiegła bardzo profesjonalnie i pozwoliła spojrzeć na procesy zakupowe z nowej perspektywy. Konsultanci rzetelnie przeprowadzili analizę, a następnie przedstawili jasne i praktyczne rekomendacje.”
Sprawdź, od jakiego obszaru rozpocząć wdrożenie i jak zmierzyć efekt
W krótkiej rozmowie ustalimy cel, dostępne dane i obszary, od których warto zacząć. Określimy także, czy właściwym pierwszym krokiem jest zmiana systemu zarządzania, czy uporządkowanie konkretnego procesu.
FAQ
Najczęstsze pytania o wdrożenie Lean Management
Czym Lean Management różni się od Lean Manufacturing?
Czy Lean Management działa poza produkcją?
Czym to różni się od szkolenia z Lean?
Od ilu obszarów zaczynamy i czy trzeba objąć całą firmę naraz?
Czy trzeba mieć dojrzałe raportowanie, żeby zacząć?
Kto prowadzi projekt i za co odpowiada każda ze stron?
Co jeśli firma próbowała już Lean i skończyło się na warsztatach?
Ile trwa wdrożenie?
Powiązane usługi
Zobacz też
Nie wiesz, od czego zacząć? Umów konsultację. Powiemy, czy zacząć od zmiany sposobu zarządzania, od jednego procesu, czy od przygotowania menedżerów.
Wdrażanie Lean Manufacturing
Gdy zmiana ma dotyczyć systemu produkcyjnego i pracy na stanowiskach.
Zobacz →Optymalizacja procesów biznesowych
Gdy chodzi o uporządkowanie jednego procesu, a nie o sposób zarządzania całością.
Zobacz →Rozwój kompetencji menedżerskich
Gdy model zarządzania i standardy już są, a menedżerowie nie prowadzą ich jeszcze samodzielnie.
Zobacz →