Doradztwo i wdrożenia · Kompetencje menedżerskie
Rozwój kompetencji menedżerskich: od diagnozy do samodzielnego zarządzania
Pracujemy z menedżerami tam, gdzie zarządzają: na ich procesach, danych i zespołach. Zaczynamy od diagnozy sposobu zarządzania, a kończymy, gdy menedżer prowadzi zmianę i rozwiązuje problemy bez naszego udziału.
Dla zarządów i dyrektorów, którzy potrzebują menedżerów prowadzących zmianę, a nie tylko uczestniczących w niej: po wdrożeniu, po awansach albo gdy spotkania nie kończą się decyzją.
Umów konsultacjęCzym jest rozwój kompetencji menedżerskich?
Definicja
Rozwój kompetencji menedżerskich to praca z menedżerami na ich własnych procesach, danych i zespołach. Przedmiotem pracy jest sposób zarządzania w codziennym rytmie: jak menedżer prowadzi przegląd wyników, jak reaguje na odchylenie, jak rozdziela odpowiedzialność i jak domyka problem, żeby nie wracał.
Czym to różni się od szkolenia. Szkolenie rozwija wiedzę i umiejętności w zaplanowanym programie. Tutaj punktem wyjścia jest diagnoza Twojego sposobu zarządzania, praca odbywa się w rzeczywistym rytmie operacyjnym, a kończy się sprawdzeniem, czy menedżer prowadzi go samodzielnie. Jeśli potrzebujesz programu rozwojowego dla grupy menedżerów, właściwym miejscem są szkolenia dla menedżerów.
Zaczynamy od diagnozy, nie od programu. Sprawdzamy, jak menedżerowie realnie zarządzają: na jakich danych, w jakim rytmie i z jakim mandatem. Dopiero z tego wynika, czego brakuje. Nie każda organizacja potrzebuje tej usługi: jeśli zmiana jest jednorazowa i nikt nie ma jej utrzymywać, wystarczy dobre wdrożenie.
Zakres ustalamy po diagnozie. Powyższe sygnały nie muszą występować razem, a część z nich da się usunąć bez pracy z menedżerami.
Kiedy warto się tym zająć?
- Zmiana utrzymuje się, dopóki jesteśmy na miejscu, a potem organizacja wraca do nawyków.
- Menedżerowie gaszą pożary, zamiast rozwijać zespoły i usuwać przyczyny problemów.
- Spotkania operacyjne kończą się omówieniem zdarzeń, a nie decyzją z właścicielem i terminem.
- Każdy dział ma własne dane i własną wersję tego samego wyniku.
- Awansowaliście dobrych specjalistów na menedżerów i nikt nie pokazał im, jak zarządzać.
- Wdrożyliście standardy, ale nikt ich nie egzekwuje, bo nie wiadomo, kto ma to robić.
Zakres
Co obejmuje doradztwo w rozwoju kompetencji menedżerskich?
Zakres ustalamy po diagnozie. Poniżej elementy zarządzania, które analizujemy i zmieniamy.
Sposób prowadzenia przeglądów wyników
Jak wygląda spotkanie operacyjne, na jakich danych się opiera i czym się kończy. Sprawdzamy, czy problem staje się zadaniem z właścicielem i terminem, czy tylko zostaje omówiony i wraca za tydzień.
Dane, na których pracuje menedżer
Czy wynik ma jedną wersję, czy każdy dział przynosi własną. Rozmowa o faktach jest niemożliwa, dopóki liczby są przedmiotem sporu, a nie punktem wyjścia.
Mandat decyzyjny i granice odpowiedzialności
Co menedżer może rozstrzygnąć sam, za co odpowiada i kiedy eskaluje. To najczęstsza przyczyna problemów, które wyglądają na braki kompetencyjne, a nią nie są.
Sposób domykania problemów
Czy organizacja ma metodę, która prowadzi od zauważenia odchylenia do decyzji, terminu i sprawdzenia efektu, czy każdy problem jest rozwiązywany od nowa i po swojemu.
Rytm i podział ról w zespole menedżerskim
Kto, kiedy i o czym rozmawia, jak wygląda przepływ informacji między poziomami i gdzie decyzje czekają na osobę, która ich nie podejmuje.
Warunki utrzymania zmiany po projekcie
Czego menedżer potrzebuje, żeby prowadzić rytm bez nas: danych, mandatu, czasu i wsparcia przełożonego. Brak któregokolwiek cofa efekt.
Przebieg
Jak przebiega rozwój kompetencji menedżerskich?
Obserwacja i rozmowy
Uczestniczymy w przeglądach i spotkaniach operacyjnych, rozmawiamy z menedżerami i ich zespołami, sprawdzamy dane, na których pracują. To jest etap, który klienci nazywają audytem kompetencji menedżerskich, z zastrzeżeniem opisanym w FAQ.
Ustalenie luki i celu
Co ma się zmienić w sposobie zarządzania i po czym to poznamy. Rozdzielamy trzy rzeczy: brak kompetencji, brak mandatu i wadę procesu.
Projekt rytmu i zasad
Przebieg przeglądu, mierniki, sposób domykania problemów, podział odpowiedzialności i zasady eskalacji. Powstaje z menedżerami, nie dla nich.
Praca na żywym procesie
Towarzyszymy w prowadzeniu przeglądów i rozwiązywaniu realnych problemów. Korygujemy w trakcie, a informację zwrotną dajemy od razu, nie po fakcie.
Usamodzielnienie
Wycofujemy się z prowadzenia i zostajemy przy obserwacji. Menedżer prowadzi, my patrzymy i rozmawiamy o tym, co widzieliśmy.
Przekazanie odpowiedzialności
Sprawdzamy, czy rytm działa przez kolejne cykle bez nas, i przekazujemy go wraz z miernikami i zasadami eskalacji.
Czas zależy od liczby menedżerów, rytmu pracy organizacji i tego, czy problemem jest kompetencja, czy mandat. Usamodzielnienie wymaga kilku pełnych cykli i to ono najczęściej bywa skracane, choć decyduje o efekcie.
Rezultat
Co otrzymujesz?
Obraz sposobu zarządzania w organizacji
Jak prowadzone są przeglądy, na jakich danych, gdzie zatrzymują się decyzje i które problemy wracają, bo nikt ich nie domknął. Dotyczy systemu i warunków pracy, nie osób.
Standard prowadzenia przeglądu
Kto uczestniczy, na jakich danych pracuje, w jakiej kolejności omawia wynik i kiedy problem dostaje właściciela oraz termin. Wraz z arkuszem obserwacji, którym menedżer sprawdza sam siebie.
Metoda domykania problemów
Sposób prowadzenia od odchylenia do decyzji, terminu i sprawdzenia efektu, opisany i przećwiczony na Twoich realnych przypadkach, a nie na przykładach z podręcznika.
Mapa odpowiedzialności i mandatu
Za co odpowiada menedżer, co rozstrzyga samodzielnie, kiedy eskaluje i do kogo. Uzgodniona z zarządem, bo bez tego pozostaje życzeniem.
Indywidualna informacja zwrotna i plan dalszej pracy
Każdy menedżer objęty projektem dostaje uzgodnione obszary do rozwoju wraz z tym, co już prowadzi samodzielnie. Tryb przekazywania ustalamy przed startem, patrz FAQ.
Kryteria przekazania
Po czym uznajemy rytm za działający bez nas: menedżer prowadzi przegląd samodzielnie, problemy kończą się decyzją z właścicielem, a rytm utrzymuje się przez kilka kolejnych cykli.
Decyzje
Co zyskujesz?
Po diagnozie i kilku cyklach samodzielnej pracy menedżerów zarząd może zdecydować:
Czy problemem jest kompetencja, mandat czy proces
Menedżer bez prawa rozstrzygnięcia sprawy nie potrzebuje rozwoju, tylko decyzji zarządu. Obciążony wadliwym procesem nie naprawi go stylem prowadzenia spotkania. Diagnoza rozdziela te trzy przyczyny.
Czy można zakończyć zewnętrzne wsparcie
Na podstawie kilku pełnych cykli: czy menedżerowie prowadzą przeglądy sami, czy problemy kończą się decyzją i czy rytm trzyma się bez nas. Decyzja oparta na obserwacji, nie na wrażeniu.
Którzy menedżerowie pracują już samodzielnie
Zagregowany obraz gotowości zespołu menedżerskiego: gdzie wsparcie można wycofać, gdzie potrzebny jest kolejny cykl, a gdzie problem leży poza kompetencjami danej osoby.
Jakie bariery usunąć, zanim obciążycie nimi menedżera
Brak jednej wersji danych, decyzje zapadające poza jego zakresem, zbyt szeroki obszar odpowiedzialności. Część z nich zarząd rozstrzyga w tydzień.
Jaki rytm zarządzania utrzymać po zakończeniu projektu
Częstotliwość przeglądów, dane, uczestnicy, zasady eskalacji i moment, w którym problem trafia wyżej. Uzgodnione i sprawdzone w praktyce, a nie przyjęte z podręcznika.
Sposób pracy, komponent menedżerski programu zmiany
Jak wygląda taki projekt?
Duża firma z sektora finansowego prowadziła program zmiany obejmujący kilka działów. Wprowadzano wspólne tablice z danymi o całym procesie, standardy pracy i metodę rozwiązywania problemów. Narzędzia były gotowe. Pytanie brzmiało, czy menedżerowie zaczną nimi zarządzać.
Model zarządzania wizualnego opiera się na trzech elementach: tablicach z danymi, wizualnych procesach i liderach. Ten trzeci okazał się najtrudniejszy. Wymagał przejścia od reagowania na zgłoszony problem do wspierania, angażowania i rozwijania zespołu, czyli zmiany stylu zarządzania i sposobu rozmowy z ludźmi. Źródło opisuje to wprost jako duże wyzwanie dla części menedżerów.
Standardy dla każdego z 10 kroków procesu pisały zespoły złożone z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych działów, z decyzyjnością po ich stronie, a nie zespół projektowy dla nich. Problemy rozwiązywano metodą A3, od poziomu zespołu po zarząd, co wymagało od menedżerów prowadzenia analizy przyczyn zamiast zgłaszania spraw wyżej.
Ograniczenie silosowości i rozmowa o faktach zamiast o opiniach, na wspólnych danych. Komunikacja na całej wysokości organizacji, od pracowników operacyjnych po dyrektorów departamentów. Menedżerowie zaangażowani w budowę narzędzi, których potem używali. To są zmiany zaobserwowane w trakcie programu, nie wyniki pomiaru: poziomu zaangażowania nie mierzono, więc nie podajemy liczby, i nie przypisujemy temu komponentowi efektów całego programu, bo nie da się ich rozdzielić.
Opinie
Klienci o sposobie pracy Sigla Consulting
„Projekt został przeprowadzony w sposób profesjonalny i dokładny z dużym zaangażowaniem doradcy, który rozumiał nasze potrzeby oraz wyzwania. Efekty przeprowadzonych zmian są widoczne już w pierwszych miesiącach po wdrożeniu.”
„Współpraca z zespołem Sigla Consulting obejmowała szczegółową analizę procesów sprzedażowych i benchmarking rynkowy. Na tej podstawie przygotowano raport z rekomendacjami optymalizacji struktur i procesów sprzedaży. Projekt został zrealizowany terminowo, z wysokim poziomem merytorycznym i pełnym profesjonalizmem.”
„Prace przeprowadzono w sposób uporządkowany, analityczny i praktyczny, z dobrym zrozumieniem realiów środowiska produkcyjnego i zorientowaniem na konkretne możliwości poprawy efektywności operacyjnej.”
Sprawdź, czy zmiana utrzyma się po zakończeniu projektu
W krótkiej rozmowie ustalimy, czy problemem jest sposób zarządzania, brak mandatu decyzyjnego menedżerów czy wada samego procesu. Od tego zależy, czy potrzebna jest praca z menedżerami, decyzja zarządu o zakresie odpowiedzialności, czy usprawnienie procesu.
FAQ
Najczęstsze pytania o rozwój kompetencji menedżerskich
Czym rozwój kompetencji menedżerskich różni się od szkolenia dla menedżerów?
Czy robicie audyt kompetencji menedżerskich?
Czy to jest ocena pracowników?
Ile to trwa?
Kto prowadzi projekt i za co odpowiada każda ze stron?
Co jeśli problemem nie są kompetencje, tylko proces?
Czy pracujecie tylko z kadrą wyższego szczebla?
Co zostaje po projekcie?
Powiązane usługi
Zobacz też
Nie wiesz, od czego zacząć? Umów konsultację. Powiemy, czy problem leży w sposobie zarządzania, w procesie, czy w zakresie odpowiedzialności.