Doradztwo i wdrożenia · Transformacje procesowe
Doradztwo w transformacjach procesowych: prowadzimy zmianę, nie tylko ją projektujemy
Pomagamy zaplanować i przeprowadzić zmianę obejmującą kilka procesów, obszarów i zespołów. Ustalamy cel, kolejność inicjatyw, odpowiedzialność i sposób pomiaru, a następnie wspieramy wdrożenie oraz stabilizację.
Dla zarządów i dyrektorów, którzy potrzebują skoordynować zmianę obejmującą kilka procesów, obszarów i zespołów.
Umów konsultacjęCzym jest transformacja procesowa?
Definicja
Transformacja procesowa to zaplanowany proces prowadzenia zmiany w organizacji. Ma określony cel, zakres, kolejność działań oraz kryteria, po których można uznać program za wdrożony i ustabilizowany. Optymalizacja procesów może być jednym z jej elementów, obok zmian w odpowiedzialności, sposobie zarządzania bieżącą pracą i sposobie mierzenia efektów.
Doradztwo i optymalizacja idą tu razem, ale różnica wobec pojedynczego projektu optymalizacyjnego leży w zakresie. Optymalizacja odpowiada na pytanie, jak ma działać ten proces. Transformacja odpowiada na pytanie, co ma się zmienić w organizacji i w jakiej kolejności, żeby ta zmiana się utrzymała. Jeśli problem da się zamknąć w jednym procesie, prawdopodobnie potrzebujesz optymalizacji procesów biznesowych, a nie programu obejmującego całą organizację.
Nie każda zmiana wymaga transformacji i nie każda organizacja jest na nią gotowa. Zdarza się, że po analizie rekomendujemy węższy zakres, bo szeroki program pochłonąłby uwagę, której organizacja w danym momencie nie ma.
Ostateczny zakres powinien wynikać z celu biznesowego, skali zależności i gotowości organizacji.
Kiedy warto rozważyć transformację?
- Zmiana dotyka kilku powiązanych procesów lub obszarów i wymaga równoczesnej zmiany odpowiedzialności, sposobu zarządzania i mierników.
- Nikt nie odpowiada za całość, tylko każdy za swój fragment.
- Poprzednie usprawnienia działały lokalnie, a efekt nie utrzymał się dłużej niż kilka miesięcy.
- Wyniki są przedmiotem sporu między działami, bo każdy patrzy na własne dane.
- Organizacja realizuje nową strategię lub zmienia model operacyjny.
- Zbliża się wdrożenie dużego systemu, integracja po przejęciu albo szybki wzrost skali.
- Cele biznesowe rosną, a sposób pracy pozostaje ten sam, więc obciążenie ludzi rośnie razem z nimi.
- Zmiana ma zbyt wiele ruchomych części, żeby prowadzić ją obok bieżącej pracy.
Zakres
Co obejmuje doradztwo w transformacjach procesowych?
Zakres ustalamy po analizie. Poniżej obszary, z których składamy program zależnie od celu, skali zmiany i gotowości organizacji.
Cel biznesowy, zakres i kryteria sukcesu
Przekładamy cel strategiczny na mierzalny rezultat programu. Ustalamy procesy i jednostki objęte zmianą, granice zakresu oraz mierniki, według których zarząd będzie oceniał postęp.
Diagnoza procesów i sposobu zarządzania
Analizujemy rzeczywisty przebieg pracy, dane i decyzje na stykach między obszarami. Wskazujemy luki odpowiedzialności, sprzeczne cele oraz przyczyny powracających problemów.
Mapa inicjatyw, zależności i kolejność fal
Przekładamy diagnozę na portfel inicjatyw. Określamy ich zależności, warunki rozpoczęcia oraz kolejność fal, aby organizacja nie uruchamiała zbyt wielu zmian równocześnie.
Struktura odpowiedzialności i decyzji
Ustalamy role sponsora, właścicieli inicjatyw i procesów oraz zespołu projektowego. Określamy prawa decyzyjne, zasady eskalacji i odpowiedzialność za wynik programu.
Wdrożenie zmian procesowych i organizacyjnych
Wspieramy projektowanie, testowanie i wdrażanie nowych procesów, ról oraz zasad współpracy. Przy zmianach systemowych prowadzimy wymagania biznesowe, testy i adopcję.
Pomiar efektów i stabilizacja
Ustalamy poziom bazowy, mierniki i źródła danych. Oddzielnie sprawdzamy wykonanie działań, stosowanie nowych standardów, zmianę wyniku operacyjnego i efekt biznesowy.
Przebieg
Jak przebiega transformacja procesowa?
Cel, mandat i granice programu
Ustalamy cel biznesowy, sponsora, zakres oraz kryteria, według których zarząd będzie oceniał postęp i zasadność kolejnych działań.
Diagnoza procesów i zależności
Analizujemy dane, obserwujemy pracę i rozmawiamy z uczestnikami procesów. Wskazujemy źródła problemów, konflikty celów i zależności.
Projekt programu i kolejność fal
Budujemy mapę inicjatyw, określamy priorytety, zasoby i warunki przejścia do kolejnej fali. Wynikiem jest uzgodniony plan programu.
Model prowadzenia i decyzji
Przypisujemy odpowiedzialność sponsorowi i właścicielom inicjatyw. Ustalamy rytm przeglądów, prawa decyzyjne i zasady eskalacji.
Wdrożenie i przeglądy kolejnych fal
Wdrażamy rozwiązania i sprawdzamy wyniki. Po każdej fali zapada decyzja o kontynuacji, korekcie, zatrzymaniu lub rozszerzeniu programu.
Stabilizacja i przekazanie odpowiedzialności
Sprawdzamy, czy nowe procesy, role i mierniki działają w codziennej pracy, a zespoły samodzielnie reagują na odchylenia i prowadzą dalsze zmiany.
Program łączy bieżącą pracę zespołu projektowego z regularnymi przeglądami ze sponsorem. Na przeglądach zapadają decyzje o wynikach, ryzykach, zasobach i kolejnych falach.
Rezultat
Co otrzymujesz?
Uzgodniony obraz stanu obecnego
Opis rzeczywistego przebiegu kluczowych procesów, decyzji i punktów styku. Wskazuje rozbieżności w danych, luki odpowiedzialności i konflikty między celami obszarów.
Projekt zmiany z mapą inicjatyw
Zestaw inicjatyw potrzebnych do osiągnięcia celu programu, uporządkowanych w fale. Każda ma określony zakres, zależności, warunki rozpoczęcia i kryteria decyzji.
Model prowadzenia programu
Podział ról między sponsora, właścicieli inicjatyw, właścicieli procesów i zespół projektowy wraz z rytmem przeglądów, prawami decyzyjnymi i zasadami eskalacji.
Plan komunikacji i angażowania zespołów
Plan określający, kogo angażujemy na poszczególnych etapach, jakie decyzje wymagają udziału zespołów oraz jak zbieramy informacje zwrotne podczas wdrożenia.
Model monitorowania korzyści
Definicje rezultatów, poziom bazowy, źródła danych i odpowiedzialność za ich jakość. Model rozdziela realizację działań, wynik operacyjny i efekt biznesowy.
Standardy pracy w obszarach objętych zmianą
Opis docelowego przebiegu procesów, ról, punktów decyzyjnych i zasad współpracy. Standardy są sprawdzane w codziennej pracy przed zakończeniem programu.
Kryteria stabilizacji i przekazania
Warunki określające, kiedy nowe zasady działają stabilnie i mogą zostać przejęte przez organizację: wyniki, stosowanie standardów, jakość danych i samodzielność zespołów.
Wartość
Co zyskujesz?
Na podstawie diagnozy i projektu programu zarząd może zdecydować:
Czy zakres transformacji jest właściwy
Które procesy i obszary powinny wejść do programu, a które pozostać poza pierwszą falą. Decyzja uwzględnia skalę zależności i realną zdolność organizacji do prowadzenia zmiany.
Od której inicjatywy rozpocząć zmianę
Czy najpierw uporządkować dane, odpowiedzialność, sposób zarządzania, przebieg procesu czy narzędzia. Kolejność wynika z zależności, nie z widoczności problemu.
Jakie zasoby przeznaczyć na program
Którzy menedżerowie i eksperci muszą być dostępni, ile uwagi wymaga sponsor oraz gdzie potrzebne są dodatkowe kompetencje lub budżet.
Które korzyści są realne i mierzalne
Jakie rezultaty można przypisać programowi, na podstawie jakich danych i kiedy je ocenić. Pozwala to oddzielić oczekiwania od efektów, które da się rzetelnie potwierdzić.
Co odłożyć na kolejną falę
Które inicjatywy są potrzebne, ale zależą od wcześniejszego uporządkowania danych, procesów, kompetencji lub systemów i nie powinny konkurować o zasoby pierwszej fali.
Kiedy skorygować lub zatrzymać inicjatywę
Jakie wyniki pilotażu, opóźnienia lub ryzyka powinny uruchomić zmianę kierunku. Punkty decyzyjne ograniczają dalsze angażowanie zasobów w nietrafione działania.
Jak podzielić odpowiedzialność za wynik
Kto odpowiada za cel programu, kto za wynik inicjatywy, a kto za wykonanie działań. Taki podział ogranicza sytuacje, w których nikt nie odpowiada za wspólny rezultat.
Po czym poznać, że zmiana została utrwalona
Czy nowe zasady są stosowane, wyniki pozostają stabilne, a zespoły rozwiązują problemy bez udziału konsultantów. Kryteria odróżniają zakończenie projektu od przejęcia zmiany.
Sposób pracy, projekt zakończony
Jak wygląda taki projekt?
Duża firma z sektora finansowego. Szeroka oferta produktowa i klienci od jednoosobowych działalności po duże korporacje. Cel zarządu: wzrost sprzedaży i efektywności bez wzrostu kosztów, przy jednoczesnej dbałości o zaangażowanie pracowników.
Handlowcy odpowiadali za transakcję na całej długości, od pozyskania klienta do zakończenia realizacji, więc większość ich czasu pochłaniała praca niezwiązana ze sprzedażą. Zadania sprzedażowe rosły, a zespołu nie można było powiększyć. Kluczowe działy pracowały w silosach i nie miały wspólnych danych, na których dałoby się oprzeć rozmowę o zmianie.
Zmiana przebiegu samego procesu sprzedaży nie rozwiązałaby sprawy, bo problem leżał na stykach działów i w sposobie zarządzania pracą. Program objął cztery obszary prowadzone równolegle: optymalizację i automatyzację procesu na całej długości, z przeniesieniem czynności niesprzedażowych z handlowców do wyspecjalizowanych ról; zmianę sposobu zarządzania bieżącą pracą, czyli wspólne tablice z danymi o całym procesie, wdrożone równocześnie we wszystkich działach uczestniczących w jego realizacji; rozwiązywanie problemów metodą A3, od poziomu zespołu po zarząd; oraz standaryzację, czyli standardy dla każdego z 10 kroków procesu, pisane przez zespoły złożone z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych działów.
Cele postawiono na starcie programu, nie dobrano po fakcie: wzrost sprzedaży o 25% w jednym segmencie klientów i o 10% w drugim, przy niezmienionym poziomie kosztów i bez powiększania zespołu handlowego. Cele sprzedażowe zostały osiągnięte. Jakość transakcji poprawiła się z 4 błędów na transakcję do 0,45. Nie przypisujemy przy tym programowi efektów, których nie obejmował pomiar albo na które wpływały równolegle inne inicjatywy: w tym projekcie dotyczy to poziomu zaangażowania pracowników i komunikacji z klientem. Poza liczbami: handlowcy skupili się na sprzedaży, ograniczono liczbę powrotów transakcji, a rozmowa między działami zaczęła opierać się na wspólnych danych zamiast na opiniach.
Opinie
Klienci o sposobie pracy Sigla Consulting
„Projekt został przeprowadzony w sposób profesjonalny i dokładny z dużym zaangażowaniem doradcy, który rozumiał nasze potrzeby oraz wyzwania. Efekty przeprowadzonych zmian są widoczne już w pierwszych miesiącach po wdrożeniu.”
„Współpraca z Sigla Consulting pozwoliła nam realnie uporządkować obszar magazynowo-logistyczny. Zyskaliśmy przejrzystość procesów i większą kontrolę nad operacjami.”
„Szczegółowa analiza procesów sprzedażowych i benchmarking rynkowy. Projekt zrealizowano terminowo, z wysokim poziomem merytorycznym i pełnym profesjonalizmem. Opracowanie stało się punktem wyjścia do dalszych działań rozwojowych.”
Sprawdź, czy potrzebujesz transformacji
W krótkiej rozmowie ustalimy, co realnie ma się zmienić i jak szeroki zakres jest potrzebny. Czasem odpowiedzią jest program obejmujący kilka obszarów, a czasem jeden dobrze poprowadzony projekt.
FAQ
Najczęstsze pytania o transformacje procesowe
Czym transformacja procesowa różni się od optymalizacji procesów?
Skąd mam wiedzieć, czy potrzebuję transformacji, czy pojedynczego projektu?
Ile trwa transformacja procesowa?
Czy transformacja oznacza zwolnienia?
Kto prowadzi projekt i za co odpowiada każda ze stron?
Co jeśli organizacja nie jest gotowa na tak szeroką zmianę?
Jak mierzycie efekt transformacji?
Czy da się przeprowadzić transformację bez zatrzymywania bieżącej pracy?
Jakiego zaangażowania wymaga transformacja od zarządu i menedżerów?
Co zostaje po projekcie?
Od czego zaczynamy?
Powiązane usługi
Zobacz też
Nie wiesz, od czego zacząć? Umów konsultację. Powiemy, czy potrzebujesz diagnozy, projektu zmiany, czy wsparcia we wdrożeniu.