Jak diagnoza sieci sprzedaży wykazała, że tylko 4,6% czasu menedżerów tworzyło wartość

Klient i wyzwanie

Rozbudowana sieć sprzedaży bez jednego standardu zarządzania

Klient prowadził sprzedaż ubezpieczeń przez kilkanaście biur regionalnych i kilkadziesiąt placówek zamiejscowych. Sieć współpracowała z agentami wyłącznymi, multiagentami, brokerami, partnerami sieciowymi i własnymi zespołami sprzedaży.

Menedżerowie odpowiadali za wyniki regionalne oraz rozwój partnerów. W codziennej pracy zajmowali się jednak również akceptacjami cen, szkoleniami, sprawami posprzedażowymi, raportowaniem i rozwiązywaniem bieżących problemów agentów.

• 1

  Menedżerowie mieli niewiele czasu na rozwój sprzedaży

  Badanie MOS wykazało, że czynności tworzące wartość zajmowały średnio 4,6% dnia pracy menedżerów, czyli około 22 minut. Jednocześnie 54,6% czasu stanowiły zadania możliwe do ograniczenia lub przeniesienia do innych ról.

• 2

  Akceptacja cen pochłaniała znaczną część dnia

  Menedżerowie przeznaczali 13,25% czasu na akceptowanie cen w systemie. Benchmark rynkowy pokazał, że w innych organizacjach podobne decyzje były częściej realizowane centralnie przez underwriting albo wspierane przez odpowiednio zaprojektowane budżety zniżkowe.

• 3

  Spotkania sprzedażowe z partnerami były rzadkie

  W całej próbie 19 menedżerów zarejestrowano tylko dwa spotkania o charakterze sprzedażowym z agentami. Menedżerowie postrzegali swoją rolę przede wszystkim jako bieżące wsparcie partnerów we wszystkich zgłaszanych problemach. Ograniczało to czas przeznaczany na planowanie rozwoju portfela, aktywizowanie partnerów i pozyskiwanie nowej sprzedaży.

• 4

  Role różniły się między regionami

  Tylko 6 z 23 kluczowych czynności menedżerów było wykonywanych podobnie we wszystkich Biurach Regionalnych. Udział czynności tworzących wartość różnił się między lokalizacjami od 0% do 15,2%. Zakres roli specjalistów również zależał w dużym stopniu od lokalnych ustaleń.

• 5

  Zadania posprzedażowe pozostawały w rolach sprzedażowych

  Menedżerowie i specjaliści uczestniczyli między innymi w zmianach na polisach, wznowieniach, windykacji, likwidacji szkód, ręcznym przepisywaniu danych oraz obsłudze procesów szkolnych i flotowych. W przypadku menedżerów odpowiedzialnych za dystrybucję czynności posprzedażowe zajmowały 19,68% czasu pracy.

• 6

  Odpowiedzialność za wyniki sieci była rozproszona

  Dyrektor Biura Regionalnego raportował do kilku obszarów organizacji, a Biuro Sprzedaży nie miało jednoznacznej odpowiedzialności za wyniki całej sieci. Brakowało również właścicieli odpowiedzialnych za rozwój poszczególnych kanałów dystrybucji oraz za łączenie celów sprzedażowych z liniami produktowymi.

• 7

  System motywacyjny nie wspierał nowego modelu sprzedaży

  Benchmark rynkowy wykazał istotne różnice między systemem klienta a praktyką rynkową. System opierał się na celach kwartalnych i nie wiązał premii bezpośrednio z wartością sprzedaży, przez co słabo wspierał kierunek zmian zakładany w nowym modelu.

Underwriting oznacza ocenę ryzyka i ustalanie warunków, na jakich ubezpieczyciel może zawrzeć umowę.

Nasze podejście

Pomiar pracy połączony z analizą wyników i potencjału rynku

Diagnoza nie opierała się na jednym źródle danych. Połączyliśmy pomiar pracy, wyniki sprzedaży, aktywność partnerów, strukturę portfeli i porównanie z modelami stosowanymi przez innych ubezpieczycieli.

• 1

  Badanie MOS

  Wielokrotna obserwacja wykonywanych czynności objęła 19 menedżerów sprzedaży i dystrybucji (133 godziny obserwacji) oraz 16 specjalistów, inspektorów i underwriterów (112 godzin), w części biur regionalnych i kilkunastu lokalizacjach. Pomiar prowadzono w modelu jawnym i ukrytym, z wykorzystaniem autorskiej aplikacji Sigla Consulting.

• 2

  Rankingi Biur Regionalnych

  Dla wszystkich biur regionalnych przygotowaliśmy wielokryterialny ranking obejmujący wynik przypisu składki, efektywność pracowników, liczbę aktywnych partnerów, efektywność partnerów, udział nowych polis oraz aktywność agentów i sieci partnerskich. Ranking pokazał różnice między regionami i brak jednego Biura, które byłoby najlepsze we wszystkich obszarach.

• 3

  Rankingi menedżerów i specjalistów

  Przeanalizowaliśmy indywidualne wyniki menedżerów sprzedaży, menedżerów dystrybucji oraz specjalistów. Dane pozwoliły porównać wielkość portfeli, liczbę partnerów, aktywność agentów, wynik sprzedażowy, potencjał rynku oraz udział zadań sprzedażowych i niesprzedażowych.

• 4

  Mapy aktywności i potencjału rynku

  Przypisaliśmy powiaty i lokalne rynki do poszczególnych Biur Regionalnych. Pozwoliło to porównać obecne portfele menedżerów z potencjałem regionu oraz przygotować propozycję nowej dystrybucji partnerów i planów sprzedażowych.

• 5

  Benchmark rynkowy

  Model klienta porównaliśmy z rozwiązaniami stosowanymi przez sześciu innych ubezpieczycieli. Benchmark objął rolę menedżera sprzedaży, zakres centralnego wsparcia, model współpracy z agentami, sposób ustalania celów, system premiowy i organizację kanałów dystrybucji.

• 6

  Analiza struktury organizacyjnej

  Przeanalizowaliśmy odpowiedzialności Biura Sprzedaży, Biur Regionalnych i jednostek wsparcia. Sprawdziliśmy, które zadania powinny pozostać w regionach, które wymagają centralizacji oraz gdzie odpowiedzialność za wyniki i proces jest rozproszona.

• 7

  Dwa warianty modelu docelowego

  Przygotowaliśmy wariant zachowujący dotychczasową liczbę biur regionalnych oraz wariant zakładający połączenie wybranych obszarów i pracę w modelu z mniejszą ich liczbą. Dla obu opisano role, zakresy odpowiedzialności, sposób zarządzania siecią i kolejność wdrożenia.

Kluczowe działania i rekomendacje

Nowy model pracy menedżerów, specjalistów i Biura Sprzedaży

• 1

  Jedna rola menedżera i wystandaryzowane role specjalistów

  Połączenie ról Menedżera Sprzedaży i Menedżera Sprzedaży ds. Dystrybucji w jedną, odpowiadającą za wszystkie agencyjne kanały sprzedaży na danym obszarze i skoncentrowaną na rozwoju aktywności partnerów, planowaniu sprzedaży, spotkaniach z agentami, pozyskiwaniu nowych partnerów i analizie wyników portfela. Zadania administracyjne, posprzedażowe i kontrolne trafiają do zespołów wsparcia. Zamiast lokalnie definiowanych zakresów specjalistów zaprojektowaliśmy trzy profile: do spraw sprzedaży własnej, sprzedaży brokerskiej i wsparcia, z tym samym zakresem odpowiedzialności we wszystkich Biurach Regionalnych.

• 2

  Redystrybucja portfeli partnerów

  Portfele menedżerów różniły się znacząco pod względem wartości sprzedaży, liczby agentów i potencjału regionu. Nowy model zakładał przypisanie partnerów według potencjału lokalnego rynku, aktywności agenta, wartości portfela, kanału dystrybucji i możliwości rozwoju relacji. Celem było bardziej równomierne obciążenie menedżerów i zwiększenie czasu dostępnego dla partnerów o największym potencjale.

• 3

  Plany sprzedażowe i nowy system motywacyjny

  Plany budowane na macierzy kanał dystrybucji razy linia produktowa, co rozdziela odpowiedzialność za wynik między Biuro Sprzedaży, Biura Regionalne i jednostki produktowe, z celami kaskadowanymi od dyrektora Biura Sprzedaży przez dyrektorów regionalnych do menedżerów i specjalistów. System motywacyjny: premia powiązana z wartością przypisu składki, miesięczny okres rozliczeniowy zamiast kwartalnego, indywidualne cele oraz jednoznaczne i przewidywalne zasady naliczania premii. Przypis składki oznacza wartość składek wynikającą z zawartych umów ubezpieczenia w danym okresie.

• 4

  Odpowiedzialność Biura Sprzedaży i kształt sieci

  Biuro Sprzedaży powinno odpowiadać za wyniki całej sieci regionalnej i bezpośrednio zarządzać Biurami Regionalnymi, przy wydzielonych funkcjach wspierających: marketingu i promocji, wsparcia sprzedaży, wsparcia agentów oraz raportowania i narzędzi. Procesy posprzedażowe i kontrolne mają zostać oddzielone od jednostki odpowiedzialnej za rozwój sprzedaży. Analiza placówek zamiejscowych wykazała, że ponad dwie trzecie spełniało kryteria pozwalające rozważyć model zdalny, co nie oznaczało automatycznej likwidacji, lecz podstawę do indywidualnej oceny potencjału sprzedaży, kosztu utrzymania i dostępności partnerów.

• 5

  Standard pracy i zarządzanie wynikami

  Wspólne standardy pracy menedżerów, regularne spotkania sprzedażowe, codzienny i miesięczny monitoring wskaźników, wizualizacja wyników, systemowe rozwiązywanie problemów oraz cykl PDCA: zaplanuj, wykonaj, sprawdź rezultat i wprowadź korektę.

Plan wdrożenia

Dziewięć miesięcy od przygotowania do stabilizacji

Analiza trwała trzy miesiące. Przygotowany plan wdrożenia obejmował okres od stycznia do września 2025 roku. Minimalny realny czas wdrożenia oszacowano na sześć miesięcy.

Projekt zakończył się diagnozą obecnego modelu oraz przygotowaniem docelowej organizacji sieci sprzedaży. Opisane rezultaty są wynikami analizy i projektowania. Nie oznaczają zakończonego wdrożenia rekomendacji.

Wartości poniżej wynikają z modelu docelowego i stanowią cele wdrożenia, a nie potwierdzone rezultaty.