Jak uporządkować procesy brokerskie przed wdrożeniem nowego systemu

Klient i wyzwanie

Procesy działały, ale ich skalowanie zależało od wiedzy konkretnych osób

Organizacja skutecznie realizowała obsługę klientów. Jej mocną stroną były kompetencje eksperckie, znajomość rynku i relacje z klientami.

W wielu obszarach sposób pracy zależał jednak od indywidualnego doświadczenia pracowników. Wraz ze wzrostem organizacji zwiększało to liczbę uzgodnień, wyjątków i działań koordynacyjnych.

• 1

  Brak jednego standardu przekazania sprawy

  Pierwszym istotnym stykiem był moment przekazania klienta ze sprzedaży do brokera. Zakres zadań wykonywanych przed przekazaniem zależał od sposobu współpracy konkretnej pary osób. Brakowało wspólnej checklisty, minimalnego zestawu danych i zasady określającej, kiedy sprawa jest gotowa do przejęcia. Skutkiem były dodatkowe uzgodnienia, powtórna praca i krótszy czas na pozyskanie oferty z rynku.

• 2

  Eksperci wykonywali pracę administracyjną

  Wysoko wykwalifikowane zespoły ręcznie przepisywały dane z wiadomości do systemów, rejestrowały polisy, łączyły korespondencję ze sprawami, wprowadzały dane prowizyjne i przygotowywały zestawienia. Do tego comiesięczna obsługa zmian w programach ubezpieczeniowych. Problem nie polegał na braku kompetencji: właśnie te kompetencje szły na zadania, które dało się uprościć, zintegrować lub częściowo zautomatyzować.

• 3

  Terminy były pilnowane lokalnymi metodami

  W różnych obszarach używano prywatnych kalendarzy, arkuszy kalkulacyjnych, własnych przypomnień, dodatkowych oznaczeń w systemach albo po prostu pamięci konkretnej osoby. Dotyczyło to szkód, gwarancji, odnowień i zamówień publicznych. Brakowało jednego mechanizmu prowadzącego od zdarzenia przez termin, właściciela i przypomnienie aż do eskalacji i potwierdzenia wykonania.

• 4

  Ciągłość kilku procesów zależała od pojedynczych osób

  W wybranych obszarach jedna osoba odpowiadała za pełny przebieg procesu, w tym za zadania wracające po wielu miesiącach lub latach. Nie oznaczało to potrzeby zwiększania zatrudnienia. Minimalnym zabezpieczeniem było udokumentowanie sposobu pracy, wskazanie zastępstwa, rejestr zobowiązań i przeszkolenie drugiej osoby zdolnej przejąć proces.

• 5

  Informacja zarządcza pokazywała głównie wynik końcowy

  Organizacja monitorowała przede wszystkim wynik finansowy. Słabiej widoczne były wcześniejsze sygnały: czas etapów, kompletność przekazania, konwersja, terminowość, liczba spraw w toku, obciążenie zespołów oraz wyjątki i powroty. Problem stawał się widoczny dopiero po interwencji menedżera albo w wyniku miesiąca.

Nasze podejście

Zmapowaliśmy procesy w systemie ADONIS i oddzieliliśmy fakty od deklaracji

• 1

  Modelowanie BPMN w systemie ADONIS

  Przygotowaliśmy 23 modele procesów w standardzie BPMN oraz dwie mapy przekrojowe. Objęły pozyskanie klienta, obsługę ubezpieczeń majątkowych, ubezpieczenia osobowe i na życie, gwarancje, szkody, zamówienia publiczne oraz procesy zarządcze i wspierające.

• 2

  Architektura procesów

  Procesy uporządkowaliśmy w trzech warstwach: zarządczej, głównej i wspierającej. Organizacja otrzymała jeden obraz pokazujący łańcuch obsługi klienta oraz zależności z funkcjami grupowymi i centrum usług wspólnych.

• 3

  Jawna kwalifikacja źródeł

  Każdy istotny wniosek oznaczyliśmy według podstawy: czy wynika z mapy, z dokumentu, z deklaracji uczestnika, z oceny eksperckiej, czy wymaga późniejszego pomiaru. Gdy mapa, dokument i opisana praktyka różniły się między sobą, rozbieżność nie stawała się faktem. Pozostawała punktem do potwierdzenia w dalszych pracach.

• 4

  Ocena relacji z projektem systemowym

  Równolegle w grupie trwało wdrożenie nowego systemu brokerskiego. Zestawiliśmy wszystkie 41 rekomendacji z zatwierdzonym zakresem rozwiązania, żeby wskazać, co system już obejmuje, co wymaga konfiguracji lub walidacji, czego technologia nie rozwiąże i gdzie grozi zbudowanie tego samego mechanizmu po raz drugi.

Kluczowe działania i rekomendacje

Siedem programów zmian zamiast 41 niezależnych projektów

• 1

  Standard obsługi i przekazań

  Lekka checklista danych, podział zadań przed i po przekazaniu oraz jasny moment przejęcia odpowiedzialności.

• 2

  Wskaźniki i informacja zarządcza

  Wspólny model pomiaru obejmujący wynik, konwersję, czasy etapów, terminowość, jakość wejścia i obciążenie procesów.

• 3

  Dane i współpraca z IT

  Jedno źródło danych, zasady integracji oraz jasny podział odpowiedzialności między spółkę, grupę i dostawców systemów.

• 4

  Terminy i zobowiązania

  Wspólny wzorzec alertów i eskalacji dla szkód, odnowień, gwarancji oraz zobowiązań wynikających z zamówień publicznych.

• 5

  Dokumentacja i ciągłość wiedzy

  Wersjonowane szablony, repozytoria, rejestry zobowiązań i zastępowalność w procesach zależnych od pojedynczych osób.

• 6

  Automatyzacja i sztuczna inteligencja

  Automatyzacja danych ustrukturyzowanych oraz ograniczone zastosowania sztucznej inteligencji do dokumentów i korespondencji. W czterech z sześciu warstw technologicznych wystarczały reguły, workflow, integracja albo narzędzie raportowe.

• 7

  Model zarządzania procesami

  Właściciele procesów, rejestr obowiązujących wersji, zasady zmiany oraz regularne przeglądy wyników i standardów.

System mierników

Osiem wskaźników zamiast kolejnych raportów

Wartości docelowe miały zostać ustalone dopiero po pomiarze bazowym według jednej definicji. W okresie bazowym wyniki nie powinny wpływać na premię ani cele indywidualne.

• 1

  Wynik sprzedaży

  Podstawowy miernik finansowy, zestawiany z pozostałymi wskaźnikami procesu.

• 2

  Konwersja leada do pełnomocnictwa

  Ile zapytań przechodzi w formalne umocowanie do działania w imieniu klienta.

• 3

  Czas od pełnomocnictwa do oferty

  Ile trwa pozyskanie oferty z rynku po przejęciu sprawy przez brokera.

• 4

  Konwersja oferty do polisy

  Skuteczność domykania spraw na ostatnim etapie procesu.

• 5

  Terminowość

  Realizacja zobowiązań wobec klienta w uzgodnionych terminach.

• 6

  Kompletność przy pierwszym przekazaniu

  Jaka część spraw trafia do brokera z pełnym zestawem wymaganych danych.

• 7

  Liczba i wiek spraw w toku

  Ile spraw jest otwartych i jak długo pozostają bez ruchu.

• 8

  Czas do potwierdzonego wyniku miesiąca

  Ile dni potrzeba, żeby zamknąć i potwierdzić wynik okresu.

Projekt zakończył fazę diagnozy i projektowania. Nie potwierdzał jeszcze efektów wdrożenia ani określonego rezultatu finansowego.