Jak firma leasingowa zwiększyła sprzedaż o 25% i ograniczyła błędy o blisko 90%

Klient i wyzwanie

Rosnące cele sprzedażowe przy niezmienionych kosztach i przeciążonych handlowcach

Klient oferował szeroki zakres produktów leasingowych dla mikroprzedsiębiorców, sektora MŚP i dużych korporacji. Priorytetem było zwiększenie skali sprzedaży bez proporcjonalnego wzrostu kosztów i bez powiększania zespołu handlowego.

Dotychczasowy model utrudniał realizację tego celu. Handlowiec odpowiadał za transakcję od pierwszego kontaktu z klientem aż do wydania przedmiotu leasingu. Oprócz sprzedaży wykonywał czynności dokumentacyjne, operacyjne i koordynacyjne, które ograniczały czas dostępny na pozyskiwanie klientów i zawieranie nowych umów.

• 1

  Handlowcy wykonywali zadania niesprzedażowe

  Handlowcy uczestniczyli w całym procesie realizacji transakcji: uzupełniali dokumentację, wyjaśniali braki, koordynowali działania między departamentami i pilnowali czynności operacyjnych. Wzrost celu sprzedażowego wymagał więc od tych samych osób wykonywania większej liczby zadań, również poza ich podstawową rolą.

• 2

  Odpowiedzialność za transakcję była rozproszona

  Proces przechodził przez sprzedaż, ryzyko i operacje, ale granice odpowiedzialności między departamentami nie były wystarczająco jednoznaczne. Gdy dokumentacja była niekompletna albo transakcja zatrzymywała się na jednym z etapów, sprawa często wracała do handlowca. Zwiększało to liczbę przekazań i wydłużało obsługę.

• 3

  Brakowało wspólnych danych o całym procesie

  Każdy departament analizował przede wszystkim własną część pracy. Brakowało wspólnych danych pozwalających jednocześnie ocenić efektywność, jakość, czas realizacji, dochodowość transakcji oraz przyczyny zatrzymań i powrotów. Rozmowy o problemach często dotyczyły odpowiedzialności poszczególnych obszarów, zamiast przyczyn występujących w całym procesie.

• 4

  Liczba błędów ograniczała przepustowość procesu

  Na jedną transakcję przypadały średnio cztery błędy lub braki wymagające poprawienia. Problemy pojawiały się między innymi podczas przekazywania dokumentacji do ryzyka oraz na etapie przygotowania i zawierania umowy leasingu. Każda poprawka oznaczała dodatkową pracę dla kilku uczestników procesu.

• 5

  Standardy nie obejmowały całego procesu

  Poszczególne zespoły miały własne zasady działania, ale brakowało jednego standardu prowadzącego transakcję przez wszystkie etapy. Nie było wystarczająco jasne, jakie informacje muszą być kompletne, kiedy sprawa może przejść dalej, kto odpowiada za poprawienie braku i jak powinien wyglądać prawidłowo przygotowany rezultat danego kroku.

Middle Office to zespół operacyjny wspierający sprzedaż w przygotowaniu i realizacji transakcji. Przejmuje zadania, które wymagają wiedzy procesowej i dokumentacyjnej, ale nie muszą być wykonywane bezpośrednio przez handlowca.

Cele transformacji

Więcej sprzedaży, wyższa jakość i stabilny czas realizacji

Projekt otrzymał sześć głównych celów. Lead Time oznacza czas przejścia transakcji przez proces, liczony od pojawienia się szansy sprzedażowej do wydania przedmiotu leasingu.

• 1

  Odciążenie handlowców

  Ograniczenie czasu przeznaczanego przez sprzedaż na czynności operacyjne i przeniesienie ich do wyspecjalizowanych ról.

• 2

  Wzrost sprzedaży bez rozbudowy zespołu

  25% wzrostu w segmencie mikroprzedsiębiorców i JDG oraz 10% wzrostu w segmencie MŚP i dużych przedsiębiorstw.

• 3

  Utrzymanie czasu realizacji

  Wzrost liczby transakcji nie powinien prowadzić do pogorszenia całkowitego czasu obsługi.

• 4

  Poprawa jakości transakcji

  Ograniczenie błędów i braków w dokumentacji przekazywanej między sprzedażą, ryzykiem i operacjami.

• 5

  Rozwój Middle Office

  Zespół miał stać się centrum kompetencji procesowych i przejąć od handlowców zadania wymagające przygotowania dokumentów, koordynacji i obsługi operacyjnej.

• 6

  Większa odporność organizacji

  Nowy model miał lepiej radzić sobie z okresowymi spiętrzeniami transakcji, nieobecnościami, zastępstwami i nierównomiernym obciążeniem zespołów.

Nasze podejście

Cztery filary wdrażane równolegle

Transformacja nie polegała na poprawieniu jednego etapu procesu. Obejmowała jednocześnie przebieg transakcji, system zarządzania, sposób rozwiązywania problemów oraz standardy pracy.

• 1

  Optymalizacja i automatyzacja procesów

  Wspólnie z uczestnikami procesu zaprojektowaliśmy docelowy przebieg transakcji od pierwszego kontaktu z klientem do wydania przedmiotu. Prace objęły zmianę roli handlowca, rozwój roli operacji i Middle Office, przeniesienie zadań niesprzedażowych, jednoznaczny podział odpowiedzialności, bramki jakościowe oraz automatyzację wybranych czynności i komunikatów.

• 2

  Zarządzanie wizualne

  W sprzedaży, ryzyku i operacjach wdrożono wspólny system tablic pokazujących liczbę i status transakcji, czas realizacji, jakość dokumentacji, wyniki sprzedażowe, bieżące problemy i działania naprawcze. Zespoły prowadziły krótkie spotkania przy tablicach według jednej struktury: wynik, odchylenia, problemy, działania, odpowiedzialności, terminy. Zadaniem menedżerów było reagowanie na odchylenia oraz angażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów.

• 3

  Systemowe rozwiązywanie problemów

  Problemy podzielono na trzy klasy: lokalne, rozwiązywane przez zespół w ciągu siedmiu dni, międzyzespołowe, wymagające do 30 dni i współpracy kilku właścicieli procesu, oraz zarządcze, wymagające decyzji zarządu lub zmiany systemowej. Każdy problem otrzymywał opiekuna, mentora i termin, a przyjęte rozwiązanie musiało trafić do standardu, żeby nie wróciło w innym zespole. Dla złożonych przypadków stosowano metodę A3: jedna karta opisująca problem, jego skalę, przyczyny źródłowe, rozwiązania, odpowiedzialności, harmonogram i wyniki po wdrożeniu.

• 4

  Standaryzacja procesu

  Dla dziesięciu głównych kroków procesu przygotowano wspólne standardy określające cel kroku, odpowiedzialne role, wymagane informacje i dokumenty, warunki rozpoczęcia, rezultat, kryteria jakości i zasady przekazania transakcji dalej. Powstawały warsztatowo, z udziałem przedstawicieli wszystkich departamentów realizujących dany etap, a nie jako instrukcje przygotowane przez jeden dział dla pozostałych. Pracownicy uczestniczący w warsztatach mogli podejmować decyzje co do projektowanych rozwiązań, co zwiększało gotowość zespołów do ich stosowania.

Kluczowe działania i rekomendacje

Nowy podział pracy między sprzedażą, ryzykiem i operacjami

Centralnym elementem zmiany było odciążenie handlowca i przeniesienie zadań do ról przygotowanych do ich sprawnej realizacji.

• 1

  Handlowiec skoncentrowany na sprzedaży

  Rola handlowca została skoncentrowana na pozyskiwaniu klientów, badaniu potrzeb, przygotowaniu rozwiązania finansowego, negocjacjach, prowadzeniu relacji i zawieraniu umów. Czynności dokumentacyjne i operacyjne, które nie wymagały bezpośredniego udziału sprzedaży, przeniesiono do wyspecjalizowanych zespołów.

• 2

  Middle Office jako centrum kompetencji

  Middle Office przejął część odpowiedzialności za przygotowanie i procesowanie transakcji, w tym zadania, które wcześniej powodowały powroty do handlowców: weryfikację kompletności dokumentacji, koordynację etapów i obsługę czynności operacyjnych.

• 3

  Bramki jakościowe

  Między etapami procesu wprowadzono bramki z kryteriami go/no-go. Transakcja przechodziła dalej, jeżeli spełniała określone wymagania, albo była zatrzymywana do uzupełnienia, jeżeli dokumentacja lub dane były niekompletne. Kryteria były znane wszystkim uczestnikom procesu i wynikały ze wspólnych standardów.

• 4

  Proces end-to-end

  Proces zaprojektowano jako jeden ciąg działań od pierwszego kontaktu z klientem do wydania przedmiotu leasingu. Zamiast optymalizować osobno sprzedaż, ryzyko i operacje, analizowano wpływ każdej zmiany na cały przebieg transakcji.

• 5

  Automatyzacja komunikacji

  Wybrane komunikaty do klientów i uczestników procesu zostały zautomatyzowane. Klient mógł otrzymywać informacje o aktualnym etapie transakcji, brakujących dokumentach, czynnościach do wykonania i zmianie statusu sprawy. Ograniczało to liczbę pytań kierowanych bezpośrednio do handlowców.

Równoległe strumienie prac

Proces, systemy i dane rozwijane jednocześnie

Zmiana sposobu pracy była wspierana przez trzy dodatkowe strumienie.