Jak przygotować małą firmę B2B do skalowania bez automatyzowania chaosu

Klient i wyzwanie

Wzrost firmy wyprzedził rozwój sposobu pracy

Klient od ponad 20 lat działał na rynku cyfrowych narzędzi diagnostycznych dla HR. Firma rosła, rozwijała marketing i planowała powiększenie zespołu.

Jednocześnie wiele procesów nadal opierało się na indywidualnych sposobach pracy, ręcznym przekazywaniu danych i bezpośrednich uzgodnieniach między pracownikami.

• 1

  Każdy handlowiec prowadził sprzedaż po swojemu

  Każdy handlowiec korzystał z CRM w inny sposób. Brakowało wspólnego playbooka, obowiązkowych danych i porównywalnego widoku pipeline'u. System powinien pokazywać aktualny stan szans sprzedażowych, aktywności i kolejnych kroków, ale dane nie dawały jeszcze wiarygodnej podstawy do zarządzania całym procesem.

• 2

  Wszyscy klienci otrzymywali podobny poziom obsługi

  Analiza wykazała silną koncentrację przychodu: 99 klientów generowało 80% przychodu, a najmniejsi klienci wymagali często porównywalnego nakładu pracy jak klienci strategiczni. Segmentacja istniała w rozmowach, ale nie była zapisana w CRM ani powiązana z polityką obsługi. Firma nie miała więc mechanizmu pozwalającego dopasować sposób sprzedaży, wdrożenia i wsparcia do wartości oraz potencjału klienta.

• 3

  Obsługa posprzedażowa była wąskim gardłem

  Jedna osoba łączyła administrację platformy produktowej, techniczne wsparcie klientów, szkolenia, kontakt z dostawcą, testowanie nowych funkcji i tłumaczenie materiałów. Praca reaktywna wypełniała większość dnia i nie zostawiała przestrzeni na utrzymanie klientów, wykorzystanie produktów ani odnowienia.

• 4

  Procesy administracyjne angażowały zbyt wiele osób

  Pojedyncze zamówienie mogło przechodzić przez cztery osoby: sprzedaż, umowa, aktywacja konta, faktura i organizacja szkolenia. Dane były ręcznie przepisywane między CRM, systemem finansowym, platformą produktową, arkuszami i listami szkoleniowymi.

• 5

  Marketing przekazywał leady bez wspólnego standardu

  Brakowało uzgodnionego czasu reakcji, jasnego podziału odpowiedzialności, systematycznego statusowania leadów, pomiaru konwersji poszczególnych kanałów oraz procesu ponownego kontaktu z leadami, które nie były jeszcze gotowe do zakupu.

MQL oznacza lead zakwalifikowany przez marketing. SQL to lead oceniony jako gotowy do bezpośredniego kontaktu sprzedażowego.

Nasze podejście

Najpierw diagnoza procesu, potem decyzje i automatyzacja

Projekt został podzielony na dwa krótkie etapy.

• 1

  Diagnoza

  Przeprowadziliśmy 13 spotkań i warsztatów z Zarządem oraz pracownikami sprzedaży, marketingu, obsługi i administracji. Analiza objęła dane sprzedażowe, aktywność klientów, koncentrację przychodów, sposób prowadzenia CRM, raporty marketingowe, zakresy ról, proces ofertowania, onboarding i obsługę posprzedażową oraz narzędzia wykorzystywane w codziennej pracy. Model klienta porównaliśmy również z praktykami stosowanymi przez europejskich dystrybutorów narzędzi HR.

• 2

  Warsztaty decyzyjne

  Po diagnozie przeprowadziliśmy trzy warsztaty wdrożeniowe, łącznie około 22 godzin pracy. Każdy temat przechodził przez ten sam cykl: kontekst, propozycja robocza, dyskusja zespołu, decyzja, właściciel, termin. Celem nie było przygotowanie kolejnej listy rekomendacji, ale doprowadzenie do decyzji możliwych do uruchomienia w codziennej pracy.

Kluczowe działania i rekomendacje

Standard operacyjny sprzedaży, marketingu i obsługi

• 1

  Segmentacja klientów

  Klientów końcowych podzielono według wielkości organizacji i sposobu obsługi: najmniejsze firmy na ścieżkę samoobsługową, przez partnera lub sprzedaż online, firmy średnie do dedykowanego konsultanta, firmy duże do modelu Enterprise. Partnerzy zostali podzieleni na trzy poziomy według wartości współpracy. Segment miał stać się obowiązkowym polem w CRM i podstawą routingu leadów, polityki obsługi, ofertowania, komunikacji i działań retencyjnych.

• 2

  Jeden standard pracy w CRM

  Wspólny układ pipeline'u, obowiązkowe dane kontaktu i firmy, zasada, że aktywny deal musi mieć aktualną aktywność albo zaplanowany kolejny krok, automatyczne zamykanie nieaktywnych szans po określonym czasie oraz wspólny dashboard dla sprzedaży.

• 3

  SLA reakcji na leady

  SLA, czyli uzgodniony standard czasu reakcji: kontakt z leadem zakwalifikowanym przez marketing do 24 godzin roboczych, z leadem gotowym do rozmowy sprzedażowej do 4 godzin roboczych, pierwsza próba kontaktu telefonicznie. Po trzech przekroczeniach SLA lead może zostać przekazany innej osobie.

• 4

  Standard discovery przed ofertą

  Discovery to rozmowa służąca zrozumieniu potrzeby, celu, skali i procesu decyzyjnego klienta. Zespół przygotował zestaw standardowych pytań i przyjął zasadę, że oferta nie powinna zostać wysłana bez minimalnego zakresu informacji z discovery. Dane te miały później zasilać przygotowanie spersonalizowanego draftu oferty wspieranego przez sztuczną inteligencję.

• 5

  Rytm zarządzania sprzedażą

  Stały kalendarz: cotygodniowy 15-minutowy stand-up sprzedaży, przegląd sprzedaży co dwa tygodnie, naprzemienne spotkanie marketingu i sprzedaży, miesięczny przegląd pipeline'u w formule jeden na jeden oraz kwartalny przegląd sprzedaży i marketingu. Każde spotkanie miało kończyć się zapisem: co należy zrobić, kto odpowiada i do kiedy.

• 6

  Automatyzacja dopiero po uporządkowaniu danych

  Przygotowano 38 pomysłów automatyzacji w sprzedaży, marketingu, obsłudze i back-office. Najpierw zaplanowano jednak uporządkowanie bazy CRM: usunięcie duplikatów, ujednolicenie nazw firm, uzupełnienie danych identyfikacyjnych, wprowadzenie segmentów i cotygodniową rutynę kontroli jakości danych.

Rezultatem projektu nie były jeszcze wyniki po wdrożeniu. Klient otrzymał uporządkowany zestaw decyzji i materiałów umożliwiających uruchomienie zmian.