Jak analiza obiegu dokumentów ujawniła 35 dni pracy do odzyskania rocznie

Klient i wyzwanie

Duży wolumen dokumentów, długa ścieżka obiegu i automatyzacja wymagająca ręcznych poprawek

Biuro Zarządu obsługiwało dokumenty dla kilku spółek powiązanych. Największą grupę stanowiły faktury, odpowiadające za 86,4% całego wolumenu.

Dokumenty były rejestrowane w systemie DMS. Aż 87% z nich trafiało do systemu w dniu wpływu, co oznaczało sprawne przyjęcie korespondencji. Problemy pojawiały się później, podczas weryfikowania, przekazywania i zamykania spraw.

• 1

  Robot RPA generował dodatkową pracę

  Robot obsługujący faktury osiągał dokładność na poziomie 72–81%. W ciągu roku 4 462 dokumenty wracały do specjalistów Biura Zarządu w celu ręcznej weryfikacji i poprawy. Automatyzacja skracała część pracy związanej z wprowadzaniem danych, ale jednocześnie tworzyła dodatkowe zadania kontrolne. Ten sam dokument bywał więc obsługiwany najpierw przez robota, a następnie ponownie przez pracownika.

• 2

  Deklaracje odpadów były przepisywane bez zmian

  Biuro Zarządu obsługiwało rocznie 1 508 deklaracji odpadów. Analiza wykazała, że 74,5% z nich trafiało do odbiorcy bez modyfikacji merytorycznej. Pracownicy przekazywali lub przepisywali dane bez decyzji wymagającej specjalistycznej wiedzy. Potencjał automatyzacji tego procesu oszacowano na 35 dni roboczych rocznie.

• 3

  Dokumenty przechodziły przez zbyt wiele osób

  Aż 42% dokumentów było obsługiwanych przez co najmniej cztery osoby przed zamknięciem sprawy. Każde kolejne przekazanie oznaczało dodatkowe oczekiwanie, sprawdzanie statusu oraz ryzyko powrotu dokumentu. Przy niemal 28 tys. faktur rocznie nawet niewielkie uproszczenie ścieżki mogło wyraźnie ograniczyć pracochłonność procesu.

• 4

  System nie pokazywał czasu na poszczególnych etapach

  System DMS rejestrował datę wpływu dokumentu, ale nie pozwalał wystarczająco dokładnie śledzić, jak długo sprawa pozostaje u konkretnej osoby i w którym miejscu powstaje opóźnienie. Problemy były widoczne najczęściej dopiero wtedy, gdy pojawiała się eskalacja albo sprawa pozostawała niezakończona. Utrudniało to wcześniejsze reagowanie na rosnące zaległości.

• 5

  Automatyzacja obejmowała fragment procesu

  Robot wspierał jeden etap obsługi faktur, ale nie usuwał zbędnych przekazań, kontroli i powrotów powstających w całej ścieżce dokumentu. Bez analizy pełnego procesu trudno było określić, czy kolejne usprawnienie powinno dotyczyć narzędzia, zasad akceptacji, podziału odpowiedzialności czy sposobu pracy zespołu.

DMS, czyli Document Management System, to system służący do rejestrowania, przechowywania i obsługi dokumentów oraz związanych z nimi procesów.

Nasze podejście

Od wolumenów dokumentów do rzeczywistych ścieżek obiegu

Projekt rozpoczęliśmy od Analizy Stanu Obecnego. Celem było ustalenie, jak dokumenty rzeczywiście przechodzą przez organizację, ile pracy wymaga ich obsługa i w których miejscach powstają zwroty, dodatkowe kontrole oraz opóźnienia.

• 1

  Inwentaryzacja dokumentów i wolumenów

  Zebraliśmy informacje o wszystkich podstawowych rodzajach dokumentów obsługiwanych przez Biuro Zarządu: fakturach kosztowych i przychodowych, deklaracjach odpadów, korespondencji zarządczej i dokumentach kadrowych. Pozwoliło to określić skalę poszczególnych procesów i wskazać obszary, w których nawet niewielka zmiana może przynieść odczuwalny efekt.

• 2

  Mapowanie przebiegu dokumentów

  Dla poszczególnych typów dokumentów odtworzyliśmy drogę od wpływu do zamknięcia sprawy: kto rejestruje, kto weryfikuje, do kogo dokument jest przekazywany, w których miejscach wraca, ile osób uczestniczy w obsłudze i gdzie konieczna jest decyzja merytoryczna. Mapa pozwoliła odróżnić wymagane kontrole od etapów wynikających z przyzwyczajeń lub niejasnego podziału odpowiedzialności.

• 3

  Ocena skuteczności robota RPA

  Przeanalizowaliśmy dokładność automatycznego przetwarzania faktur oraz liczbę dokumentów zwracanych do ręcznej obsługi. Nie ocenialiśmy jedynie liczby faktur przechodzących przez robota, ale również to, ile dodatkowej pracy powstaje po jego działaniu i jaki jest rzeczywisty koszt obsługi błędów.

• 4

  Analiza obciążenia i powrotów

  Dane ilościowe zestawiliśmy z rozmowami ze specjalistami obsługującymi poszczególne procesy. Pozwoliło to zrozumieć, dlaczego dokumenty przechodzą przez kolejne osoby, jakie błędy występują najczęściej i które czynności wymagają wiedzy pracownika, a które mogą zostać uproszczone albo zautomatyzowane.

• 5

  Priorytetyzacja zmian

  Rekomendacje podzieliliśmy według skali procesu, powtarzalności czynności, częstotliwości błędów, ryzyka merytorycznego, możliwości szybkiego wdrożenia oraz zależności od systemów i innych jednostek. Dzięki temu klient otrzymał kolejność działań, a nie jedynie listę możliwych automatyzacji.

Kluczowe działania i rekomendacje

Najpierw ograniczenie zwrotów i przekazań, następnie dalsza automatyzacja

Rekomendacje objęły działania możliwe do rozpoczęcia na podstawie posiadanych danych oraz zmiany wymagające dalszego przygotowania.

• 1

  Kategoryzacja błędów robota RPA

  Uporządkowanie przyczyn, dla których faktury są zwracane do ręcznej obsługi: rodzaj nierozpoznanego pola, typ dokumentu, dostawca, jakość skanu, błąd danych źródłowych, błąd konfiguracji reguły, przypadek wymagający decyzji człowieka. Pozwala to ustalić, które problemy można usunąć przez zmianę konfiguracji, które wymagają poprawy dokumentów źródłowych, a które uzasadniają zmianę rozwiązania.

• 2

  Skrócenie ścieżki obiegu faktur

  Proces fakturowy powinien zostać przeprojektowany tak, aby dokument trafiał wyłącznie do osób, których udział jest potrzebny do podjęcia decyzji lub akceptacji. Zmiana obejmuje ograniczenie powtarzanych kontroli, usunięcie zbędnych przekazań, jasne określenie odpowiedzialności, kierowanie wyjątków do właściwych specjalistów i pozostawienie standardowych dokumentów w krótszej ścieżce.

• 3

  Automatyzacja obsługi deklaracji odpadów

  Deklaracje niewymagające modyfikacji merytorycznej mogą być obsługiwane według odrębnej, uproszczonej ścieżki: pobranie danych ze źródła, uzupełnienie dokumentu, sprawdzenie kompletności, przekazanie do odbiorcy i archiwizacja potwierdzenia. Do ręcznej obsługi powinny trafiać wyłącznie wyjątki, w których dane są niekompletne, niespójne lub wymagają decyzji.

• 4

  Monitoring czasu obiegu dokumentów

  System DMS powinien pokazywać nie samą datę rejestracji, ale czas przebywania dokumentu na kolejnych etapach. Podstawowe mierniki: całkowity czas obsługi, czas oczekiwania na akceptację, liczba przekazań, liczba powrotów, udział dokumentów zakończonych w terminie i liczba spraw przekraczających ustalony czas. Pozwoli to wcześniej identyfikować zaległości i wąskie gardła.

• 5

  Zarządzanie wyjątkami zamiast kontrolowania każdego dokumentu

  Docelowy proces powinien kierować uwagę pracowników przede wszystkim na dokumenty niekompletne, nietypowe, błędne, przekraczające określone limity lub wymagające decyzji merytorycznej. Standardowe przypadki powinny przechodzić krótszą ścieżką, bez powtarzania tych samych kontroli przez kilka osób.

Projekt zakończył się diagnozą procesów Biura Zarządu oraz wskazaniem obszarów wymagających uproszczenia, poprawy jakości automatyzacji i dalszego monitorowania. Opisane rezultaty są wynikami analizy i oszacowaniem potencjału. Nie są potwierdzonymi efektami zakończonego wdrożenia.