Jak audyt zakupów ujawnił 61,2% marnotrawstwa w pracy zespołu

Klient i wyzwanie

Zakupy obsługujące setki obiektów i wiele kategorii produktowych

Klient realizował usługi utrzymania czystości, cateringu i obsługi obiektów w kilkunastu regionach. Ponad 200 osób pracujących w Operacjach obsługiwało setki lokalizacji klientów o różnych potrzebach, standardach i harmonogramach.

Centralny zespół Zakupów odpowiadał za wszystko: od środków higienicznych i chemii, przez odzież i żywność, po środki trwałe, podwykonawców i zamówienia niestandardowe. Skala i różnorodność potrzeb powodowały dużą liczbę bieżących pytań, zamówień i wyjątków. Brakowało natomiast czasu na pracę z dostawcami, zarządzanie kategoriami i przygotowywanie długoterminowych rozwiązań zakupowych.

• 1

  Zakupy pełniły głównie funkcję zaopatrzeniową

  Zespół koncentrował się na przyjmowaniu i realizacji zamówień, rozwiązywaniu bieżących problemów oraz wyjaśnianiu potrzeb zgłaszanych przez obiekty. Brakowało polityki zakupowej, pełnej procedury, właścicieli poszczególnych kategorii, wskaźników dla dostawców, systematycznego zarządzania cenami i asortymentem oraz planu rozwoju relacji z kluczowymi dostawcami.

• 2

  Kierownik był zaangażowany w pracę operacyjną

  Około 82% czasu kierownika pochłaniały zadania bieżące, między innymi obsługa środków trwałych, konsultacje dla Operacji, wyjaśnienia oraz opisywanie faktur. Ograniczało to możliwość prowadzenia negocjacji, rozwijania polityki zakupowej, wdrażania usprawnień i zarządzania dostawcami.

• 3

  Praca była często przerywana

  Aż 49% rozpoczętych zadań nie było kończonych bez przerwy, a pracownik zmieniał kategorię wykonywanej pracy średnio 23 razy dziennie. Powodem były przede wszystkim pytania z Operacji, brakujące informacje, potrzeby zgłaszane fragmentarycznie, problemy z fakturami, nieplanowane zamówienia i prośby o pomoc w doborze produktów. Ciągłe przełączanie uwagi wydłużało realizację pracy i zwiększało ryzyko błędów.

• 4

  Obsługa Operacji pochłaniała jedną czwartą czasu zespołu

  Około 25% czasu Zakupów przeznaczano na kontakty i zadania związane z Operacjami, przy czym 91% tych czynności należało do kategorii oczywistego marnotrawstwa. Były to głównie doprecyzowania, poprawki, wyjaśnienia i pytania wynikające z niepełnych specyfikacji lub braku standardu zgłaszania potrzeb. Zakupy pełniły również rolę nieformalnego wsparcia technologicznego i pomagały dobrać produkty do konkretnych obiektów.

• 5

  Specjaliści zakupowi opisywali faktury

  Zespół opisywał 3965 faktur, co zajmowało około 67 godzin miesięcznie. Kolejne 22 godziny pochłaniały czynności powiązane: wyjaśnianie błędnych faktur, przygotowywanie korekt, uzgadnianie rozbieżności i sprawdzanie brakujących danych. Łącznie proces fakturowy absorbował około 89 godzin pracy miesięcznie, mimo że większość czynności nie wymagała specjalistycznych kompetencji zakupowych.

• 6

  Niewiele czasu pozostawało na pracę z dostawcami

  Kontakt z dostawcami zajmował 3,6% czasu według autopomiaru i 5% według obserwacji. Większość kontaktów dotyczyła bieżących problemów. Zespół miał niewiele przestrzeni na negocjowanie cen, przegląd asortymentu, ocenę jakości współpracy, bonusy zakupowe i rozwój relacji.

• 7

  Zamówienia były rozdrobnione

  39% zamówień składano częściej niż dwa razy w miesiącu, 13,4% stanowiły zamówienia o wartości do 300 zł netto, 834 zamówienia należały do grupy niskowartościowej, a trzech dostawców odpowiadało za 78% zamówień poniżej 300 zł. Te same kategorie produktów były kupowane przez różne obiekty u wielu dostawców: wśród dziesięciu obiektów o największym wolumenie sześć kupowało produkty z tych samych kategorii równolegle w kilku źródłach.

• 8

  Raportowanie wymagało pracy ręcznej

  Raporty zajmowały od 11,1% do 16,3% czasu, zależnie od metody pomiaru. Ręcznie przygotowywano między innymi zestawienia kosztów przesyłek kurierskich, cen artykułów spożywczych, różnic zakupowych i danych przekazywanych przez dostawców. W samym czerwcu weryfikacja raportów otrzymywanych od dostawców zajęła 41,7 godziny.

• 9

  Dane w systemie zamówień nie miały jednego właściciela

  Informacje o produktach, cenach, dostawcach i miejscach powstawania kosztów były uzupełniane przez kilka osób. Brak jednej odpowiedzialnej roli powodował niespójność danych, różne sposoby opisywania produktów, duplikowanie indeksów, trudności z porównywaniem cen i dostawców oraz ryzyko błędnych zamówień.

Nasze podejście

Obserwacja pracy połączona z miesięcznym autopomiarem i analizą zamówień

Diagnoza została oparta na kilku źródłach danych. Pozwoliło to porównać perspektywę konsultanta z informacjami rejestrowanymi przez pracowników oraz rzeczywistymi wolumenami zamówień.

• 1

  Pełnodniowe obserwacje ODIL

  Przez trzy dni obserwowaliśmy pracę sześciu osób z zespołu Zakupów, łącznie 48 godzin. ODIL to metoda, w której konsultant spędza z pracownikiem cały dzień roboczy i zapisuje wykonywane czynności, czas ich trwania, przerwania oraz problemy pojawiające się w procesie. Pomiar pokazał źródła przerwań, liczbę powrotów do tego samego zadania, sposób obsługi pytań z Operacji, czynności wykonywane poza właściwą rolą oraz pracę powstającą wokół zamówień i faktur.

• 2

  Miesięczny autopomiar

  Przez niemal cały czerwiec sześciu pracowników samodzielnie rejestrowało wykonywane zadania w autorskiej aplikacji Sigla Consulting, metodą start–stop: pracownik wybiera czynność, rozpoczyna pomiar, a po jej zakończeniu przełącza się na kolejne zadanie. Łączny zaraportowany czas wyniósł 745 godzin i 36 minut.

• 3

  Porównanie dwóch metod pomiarowych

  Wyniki obserwacji i autopomiaru zestawiliśmy ze sobą. Porównanie pozwoliło potwierdzić główne źródła obciążenia, sprawdzić rozbieżności między metodami, oddzielić zdarzenia pojedyncze od problemów powtarzających się przez cały miesiąc i przygotować ostrożniejsze wnioski dotyczące organizacji pracy.

• 4

  Analiza danych zamówieniowych

  Przeanalizowaliśmy dane z systemu zapotrzebowań i zamówień za pierwsze półrocze 2025 roku. Interesowały nas wolumen i wartość zamówień, częstotliwość zakupów, struktura dostawców oraz to, jak różnie kupują poszczególne obiekty.

• 5

  Analiza ról i odpowiedzialności

  Sprawdziliśmy, które zadania wymagają kompetencji zakupowych. Resztę podzieliliśmy na te do uproszczenia, do automatyzacji i do przeniesienia poza Zakupy.

• 6

  Ocena materiałów dla Operacji

  Przeanalizowaliśmy również materiał szkoleniowy przygotowywany przez Zakupy dla zespołów operacyjnych. Brakowało w nim jasnego celu, map procesu i opisu najczęstszych błędów. Nie było też standardów czasu reakcji ani wyjaśnienia, dlaczego poszczególne zasady są ważne.

Kluczowe działania i rekomendacje

Od bieżącego zaopatrzenia do zarządzania kategoriami i dostawcami

• 1

  Nowy model współpracy z Operacjami

  Najwyższy priorytet otrzymało wdrożenie Operating Center, czyli uporządkowanego sposobu współpracy między Zakupami, Operacjami i Handlem, zastępującego fragmentaryczne pytania wspólnym rytmem planowania i rozwiązywania problemów. Model obejmuje standard zgłoszenia zapotrzebowania, kompletne specyfikacje, przypisanie właścicieli spraw, określone terminy reakcji, regularne spotkania operacyjne i wspólną tablicę z zadaniami. Wspiera go wspólna skrzynka, w której sprawa jest przypisywana do konkretnej osoby, zamiast adresu rozsyłającego każdą wiadomość do całego zespołu: pozwala śledzić właściciela, status, termin, kategorię i liczbę podobnych zapytań.

• 2

  Przeniesienie zadań niezakupowych

  Etapowe przeniesienie poza role zakupowe: opisywania faktur, obsługi urządzeń telekomunikacyjnych, rozliczania podwykonawców, obsługi platformy z artykułami biurowymi i części zadań administracyjnych. W pierwszym etapie mogła je przejąć rola wsparcia w strukturze Zakupów, docelowo Finanse, Administracja lub inne właściwe jednostki. Osobnym adresatem części zapytań powinien być technolog, wspierający dobór środków i urządzeń, standaryzację asortymentu, ocenę zamienników oraz optymalizację kosztu stosowania produktu, a nie wyłącznie jego ceny zakupu.

• 3

  Polityka i procedura zakupowa

  Organizacja potrzebowała polityki określającej zasady, odpowiedzialności i cele oraz procedury opisującej przebieg konkretnych procesów. Dokumenty powinny regulować zasady wyboru dostawcy, progi i ścieżki akceptacji, sposób składania zapotrzebowania, odpowiedzialność za specyfikację, wymagane porównania ofert, wyjątki od standardowej ścieżki i zarządzanie danymi w systemie zamówień.

• 4

  Zarządzanie kategoriami, katalog i konsolidacja

  Najważniejsze grupy produktów dostają formalnych właścicieli. Właściciel kategorii odpowiada za strategię zakupową, strukturę dostawców, warunki handlowe i katalog. Równolegle: ograniczenie liczby dostawców i duplikujących się indeksów, katalog wskazujący produkty pierwszego wyboru, dopuszczalne zamienniki, preferowanych dostawców i zasady zakupów niestandardowych oraz łączenie regularnych zamówień obiektów tam, gdzie pozwala na to harmonogram dostaw. Pozwala to przejść od realizowania pojedynczych zamówień do zarządzania całym wydatkiem w kategorii.

• 5

  Automatyzacja zamówień, raportów i integracja systemów

  Rozszerzenie automatyzacji na powtarzalne zamówienia z kluczowymi dostawcami: generowanie zamówień cyklicznych, sprawdzanie limitów, kontrola zgodności z katalogiem, aktualizacja statusu i informowanie obiektu o terminie realizacji. Do automatyzacji wskazano też raporty kosztów przesyłek, cen artykułów spożywczych, różnic zakupowych, zgodności danych dostawców, liczby i statusu zamówień oraz obciążenia pracowników, budowane na danych systemowych bez ręcznego łączenia plików. Integracja systemu zamówień z księgowym ma ograniczyć ręczne przepisywanie danych, dopasowywanie zamówienia do faktury i sprawdzanie zgodności kwot.

• 6

  Jeden właściciel danych i nowe wskaźniki

  Odpowiedzialność za jakość danych o produktach, cenach, dostawcach, jednostkach organizacyjnych, miejscach powstawania kosztów oraz katalogach powinna trafić do jednej roli; pozostali mogą zgłaszać potrzebę zmiany, ale aktualizacja odbywa się według jednego standardu. Poza liczbą obsłużonych zamówień wskaźniki obejmują czas realizacji zapotrzebowania, udział zamówień automatycznych, liczbę zamówień niskowartościowych, stopień konsolidacji, udział zakupów zgodnych z katalogiem, liczbę faktur wymagających wyjaśnienia, jakość danych, terminowość dostawców i wartość wynegocjowanych korzyści.

Kolejność wdrożenia

Najpierw role i zasady współpracy, potem automatyzacja

Raport nie zawierał zamkniętego harmonogramu kalendarzowego. Kolejność zmian wynikała jednak z zależności między rekomendacjami.

Projekt zakończył się diagnozą obecnego modelu oraz przygotowaniem rekomendacji organizacyjnych, procesowych i systemowych. Opisane rezultaty są wynikami analizy. Nie oznaczają zakończonego wdrożenia nowego modelu.

Wartości poniżej wynikają z diagnozy i wskazują potencjał. Nie są potwierdzonymi efektami zakończonego wdrożenia.