Jak pomiar ujawnił 16-punktową lukę, a pilotaż odzyskał 20% czasu operatorów

Klient i wyzwanie

Dane systemowe nie pokazywały pełnego obrazu pracy produkcji

Klient produkuje komponenty z tworzyw sztucznych na kilkudziesięciu maszynach zorganizowanych w alejki produkcyjne. Punktem wyjścia projektu było pytanie o możliwość poprawy wykorzystania czasu operatorów i uporządkowania przepływu materiałów.

Pierwsza analiza wskazywała na problem z pracochłonnością stanowisk. Bezpośrednie pomiary na hali wykazały jednak, że źródła nieefektywności były szersze. Dotyczyły jakości danych, sposobu rejestrowania przestojów, podziału zadań oraz organizacji przepływu materiałów.

• 1

  System zawyżał realizację planu

  System ERP wskazywał realizację planu na poziomie 84,1%. Po zestawieniu tych informacji z kartami produkcyjnymi i bezpośrednimi pomiarami wynik został skorygowany do 68,2%. Różnica wynosiła niemal 16 punktów procentowych. Organizacja podejmowała więc decyzje na podstawie obrazu produkcji, który nie odzwierciedlał pełnej skali niewykonania planu.

• 2

  Część przestojów pozostawała niewidoczna

  System rejestrował około 60% rzeczywistych przestojów. Pozostałe zdarzenia nie były uwzględniane w raportach albo nie miały przypisanej jednoznacznej przyczyny. Ograniczało to możliwość planowania produkcji, ustalania obsady i wyboru najważniejszych działań utrzymaniowych.

• 3

  Operatorzy wykonywali zadania logistyczne

  Poza obsługą maszyn i kontrolą procesu operatorzy dostarczali surowce i opakowania, odbierali wyroby i obsługiwali palety. Każde odejście od stanowiska ograniczało czas dostępny na nadzorowanie pracy maszyn.

• 4

  Awarie były głównym źródłem strat

  Analiza przyczyn niewykonania planu wykazała, że 43% strat produkcyjnych wynikało z awarii maszyn. Informacje o awariach były dostępne, ale nie były agregowane i analizowane w sposób pozwalający wybierać priorytety działań technicznych.

• 5

  Obsada nie wynikała z rzeczywistego obciążenia

  Liczba operatorów i podział zadań nie były wyliczane na podstawie czasów cyklu, konfiguracji maszyn oraz pracochłonności czynności pomocniczych. Brakowało narzędzia pozwalającego porównać różne warianty obsady i sprawdzić, jak zmiana organizacji logistyki wpłynie na obciążenie poszczególnych ról.

Nasze podejście

Najpierw pomiar rzeczywistej pracy, następnie pilotaż

Projekt połączył diagnozę z testem nowego sposobu organizacji pracy. Dzięki temu rekomendacje nie opierały się wyłącznie na analizie danych lub obserwacjach, ale zostały sprawdzone na działającym obszarze produkcji.

• 1

  Analiza Stanu Obecnego

  Obserwacje na hali, rozmowy z pracownikami, analiza kart produkcyjnych i danych systemowych oraz niezależne pomiary realizacji planu. Celem było ustalenie, jak produkcja działa w rzeczywistości, jakie zadania wykonują poszczególne role i gdzie powstają straty.

• 2

  Obserwacje gemba

  Prowadziliśmy obserwacje bezpośrednio w miejscu wykonywania pracy: na hali produkcyjnej i przy stanowiskach obsługi wtryskarek. Pozwoliły zobaczyć, jak często operatorzy odchodzą od maszyn, jakie zadania pomocnicze wykonują i jak wygląda przepływ materiałów.

• 3

  Porównanie danych z rzeczywistością

  Dane z systemu ERP zestawiliśmy z kartami produkcyjnymi, zapisami dotyczącymi przestojów i bezpośrednimi pomiarami. Pozwoliło to skorygować wynik realizacji planu oraz określić, jaka część strat nie była widoczna w standardowych raportach.

• 4

  Analiza przyczyn przestojów

  Przestoje zostały uporządkowane według przyczyn, co pozwoliło ustalić, które rodzaje zdarzeń odpowiadają za największą część niewykonanej produkcji. Analiza wykazała dominujący udział awarii i stworzyła podstawę do przygotowania planu działań utrzymaniowych.

• 5

  Pilotaż na jednej alejce

  Nowy model pracy przetestowaliśmy na alejce obejmującej siedem wtryskarek. Pilotaż trwał dwa miesiące. Wydzielenie jednego obszaru pozwoliło sprawdzić zmianę bez destabilizowania pozostałej części produkcji i zebrać dane potrzebne do decyzji o skalowaniu.

• 6

  Pomiar obciążenia ról

  Wykonaliśmy chronometraże, czyli pomiary czasu potrzebnego na realizację poszczególnych czynności. Na tej podstawie powstał model obciążenia operatorów i mikrologistyka, uwzględniający liczbę pracujących maszyn, czasy cyklu oraz zakres zadań wykonywanych na alejce.

ASO, czyli Analiza Stanu Obecnego, to ustrukturyzowana diagnoza sposobu działania obszaru. Gemba oznacza analizowanie procesu tam, gdzie faktycznie się odbywa.

Kluczowe działania i rekomendacje

Najpierw wiarygodne dane i stabilność procesu, potem skalowanie zmian

Rekomendacje zostały ułożone w kolejności odpowiadającej zależnościom między problemami. Najpierw należało uporządkować dane i przyczyny strat, następnie organizację pracy operatorów, a dopiero później rozszerzać model na kolejne alejki.

• 1

  Jedna wersja danych produkcyjnych

  Ujednolicenie sposobu liczenia planu, wykonania i przestojów. Raport wykorzystywany przez zarządzających powinien pokazywać ten sam wynik niezależnie od poziomu organizacji i źródła danych. Każdy przestój powinien mieć przypisaną kategorię oraz wpływ na wykonanie planu.

• 2

  Stała analiza przyczyn strat

  Samo rejestrowanie awarii nie wystarcza do ograniczenia ich wpływu. Potrzebne jest regularne agregowanie zdarzeń, wybieranie najważniejszych problemów oraz sprawdzanie skuteczności działań naprawczych. Kategoryzacja przestojów stworzyła podstawę do przygotowania planu TPM.

• 3

  Wydzielenie roli mikrologistyka

  W pilotażu zadania związane z dostarczaniem materiałów, przygotowaniem opakowań, obsługą palet i odbiorem wyrobów przejęła osoba odpowiedzialna za mikrologistykę alejki. Zmiana pozwoliła operatorom skoncentrować się na obsłudze maszyn i procesie produkcyjnym.

• 4

  Model obciążenia operatorów i mikrologistyka

  Narzędzie wyliczające obciążenie poszczególnych ról na podstawie liczby pracujących maszyn, czasów cyklu, konfiguracji alejki oraz zakresu zadań operatora i mikrologistyka. Może wspierać planowanie obsady dla różnych konfiguracji produkcyjnych i wskazywać sytuacje, w których konieczna jest zmiana organizacji pracy.

• 5

  Standaryzacja nowego podziału zadań

  Dla operatorów i mikrologistyka należy jednoznacznie określić zakres odpowiedzialności, kolejność czynności, sposób przekazywania materiałów, zasady uzupełniania opakowań, reagowanie na zakłócenia i sposób zastępowania podczas przerw. Bez standardu część zadań może ponownie wrócić do operatorów i ograniczyć efekt pilotażu.

• 6

  Skalowanie na podstawie danych z pilotażu

  Zmiana powinna być rozszerzana na kolejne alejki po uwzględnieniu ich konfiguracji, czasów cyklu i profilu produkcji. Pilotaż na siedmiu maszynach dostarczył danych potrzebnych do wyboru kolejnych obszarów i dopasowania modelu, zamiast kopiowania rozwiązania bez sprawdzenia lokalnych warunków.

TPM, czyli Total Productive Maintenance, to sposób zarządzania utrzymaniem maszyn nastawiony na zapobieganie awariom i angażowanie produkcji w dbanie o ich podstawowy stan. Mikrologistyka oznacza tu wewnętrzny przepływ materiałów, opakowań i wyrobów między magazynem a stanowiskami.

Efekty opisane poniżej zostały zmierzone na alejce pilotażowej po dwóch miesiącach pracy w nowym modelu. Nie są prognozą dla całego zakładu.