72 dni w zakładzie, 12 godzin pracy. Od diagnozy opóźnień do wdrożenia zmian

Klient i wyzwanie

Terminowość spadała mimo podobnego nakładu pracy

Zaległości rosły, wydłużała się realizacja zleceń, a potwierdzanie terminów klientom stawało się trudniejsze. Jednocześnie liczba godzin zarejestrowanych na produkcji nie zmalała.

Kierownictwo potrzebowało odpowiedzi, dlaczego przy podobnym nakładzie pracy zlecenia kończą się później. Chciało też ustalić, gdzie wystarczą zmiany organizacyjne, a gdzie potrzebna jest decyzja o zasobach.

Produkcja jednostkowa i małoseryjna wymagała częstego przygotowywania dokumentacji, sprawdzania materiałów i uzgadniania sposobu realizacji. Sprawność tych działań miała bezpośredni wpływ na to, kiedy zlecenie mogło trafić na halę.

Nasze podejście

Połączyliśmy dane z systemu z obserwacją pracy

Przeanalizowaliśmy historię zleceń, godziny pracy i obciążenie stanowisk. Na miejscu rozmawialiśmy z uczestnikami kolejnych etapów procesu i sprawdzaliśmy, jak zamówienia oraz informacje przechodzą między działami.

• 1

  Analiza wielu źródeł

  Zestawiliśmy ewidencję godzin, potwierdzenia zamówień, czasy operacji, plany obciążenia oraz dane o materiałach i kooperacji. Sprawdziliśmy również około 23 tys. przejść między operacjami, aby zobaczyć, ile czasu zlecenia spędzały w kolejnych kolejkach.

• 2

  Mapa strumienia wartości

  Rozłożyliśmy proces na siedem etapów. Dla każdego oddzieliliśmy czas wykonywania pracy od oczekiwania. Mapa pokazała, gdzie zlecenie zatrzymywało się najdłużej i co było potrzebne, aby mogło przejść dalej.

• 3

  Sprawdzenie rzeczywistej obsady

  Odtworzyliśmy pracę zmianową z zapisów godzin pracowników i porównaliśmy ją z planowaną dostępnością stanowisk. Pozwoliło to wskazać miejsca, w których plan zakładał większą zdolność produkcyjną, niż zapewniała faktyczna obsada.

• 4

  Weryfikacja wskaźników

  Porównaliśmy wskaźniki używane przez firmę z obliczeniami na danych źródłowych. Część pogorszenia wyniku wynikała ze sposobu liczenia dostępności. Ten sam wskaźnik obejmował też trzy różne problemy: przeciążenie stanowiska, brak obsady i błędnie określoną zdolność wykonania pracy.

• 5

  Sprawdzenie przyczyn pogorszenia

  Weryfikowaliśmy wyjaśnienia pojawiające się w rozmowach. Samo przekroczenie czasu zapisanego w technologii nie rozstrzygało, czy problemem było wykonanie, czy nierealny plan. Dane historyczne pozwoliły też wykluczyć problemy jakościowe jako przyczynę obecnego pogorszenia.

Najważniejsze ustalenia

Osiem miejsc, w których zlecenia traciły czas

• 1

  Opóźnienie zaczynało się przy rejestracji zamówienia

  Zamówienie trafiało do systemu zwykle po jednym dniu roboczym, a część po dwóch lub więcej. Zużywało to znaczną część pięciodniowego czasu na potwierdzenie terminu, zanim rozpoczęła się weryfikacja możliwości realizacji.

• 2

  Potwierdzanie terminu przebiegało sekwencyjnie

  Przygotowanie produkcji, zaopatrzenie i planowanie czekały na zakończenie poprzednich kroków, choć część pracy można było rozpocząć wcześniej. W jednym ze sprawdzonych przypadków sam obieg dokumentu zajął pięć dni roboczych.

• 3

  Planowanie nie widziało całego obciążenia

  Opóźnienia w przygotowaniu dokumentacji powodowały, że część pracy pojawiała się w planie z opóźnieniem. Kolejne terminy potwierdzano na niepełnym obrazie obciążenia. Kiedy zaległe zlecenia trafiały do systemu, plan trzeba było zmieniać ponownie.

• 4

  Przygotowanie produkcji wykonywało zadania innych funkcji

  Czas zespołu pochłaniały między innymi bieżąca pomoc produkcji, uzupełnianie brakujących danych, obsługa narzędzi i reakcje na awarie. Ograniczało to zdolność przygotowywania kolejnych zleceń. Przed decyzją o zatrudnieniu należało uporządkować zakres pracy i odpowiedzialności.

• 5

  Brak zdolności dotyczył konkretnych stanowisk

  Część stanowisk była przeciążona. Inne miały kolejkę, ale nie wykorzystywały zakładanej dostępności z powodu braków obsady. Potrzebne były różne działania: zmiana planu, przesunięcie pracowników, szkolenie lub korekta danych o dostępności.

• 6

  Kooperacja tworzyła kolejki jeszcze przed wysyłką

  Więcej pozycji oczekiwało na przekazanie wykonawcom zewnętrznym, niż znajdowało się już u nich. Firma miała normy i dane o rzeczywistych czasach, ale nie porównywała ich regularnie. Odchylenia nie prowadziły więc do korekty planu ani rozmowy z wykonawcą.

• 7

  Niektóre role nie miały pełnego zastępstwa

  W planowaniu, zaopatrzeniu i kooperacji część wiedzy pozostawała w doświadczeniu pojedynczych osób. Ich nieobecność utrudniała kontynuowanie pracy i podejmowanie decyzji.

• 8

  Brakowało odpowiedzialności za cały przepływ

  Firma miała procedury dotyczące przekazań między działami, ale ich stosowanie nie było systematycznie sprawdzane. Brakowało osoby, która rozstrzygałaby problemy między obszarami, pilnowała kolejek i sprawdzała wykonanie uzgodnionych działań.

Wniosek z diagnozy

Usprawnienia musiały objąć współpracę między działami

Przyczyny wzajemnie się wzmacniały. Opóźnione przygotowanie zlecenia utrudniało planowanie. Zmiany planu zwiększały liczbę pilnych interwencji, a te zabierały czas potrzebny do przygotowania kolejnych zamówień.

Dlatego połączyliśmy rekomendacje w program obejmujący odpowiedzialność za przepływ, przekazywanie informacji, dostępność zasobów i regularną reakcję na odchylenia. Wskazaliśmy również kolejność działań, aby jedna zmiana nie była blokowana przez nierozwiązany problem w innym obszarze.

Działania i rekomendacje

Siedem kierunków usprawnień

• 1

  Właściciel całego procesu

  Wyznaczenie osoby z mandatem do koordynowania przepływu od zamówienia do wysyłki, ustalania priorytetów i rozstrzygania problemów między działami.

• 2

  Równoległe przygotowanie potwierdzenia

  Wcześniejsze rozpoczęcie weryfikacji materiału, przygotowania technologii i oceny obciążenia, aby ograniczyć oczekiwanie między kolejnymi krokami.

• 3

  Uporządkowanie przyjmowania zamówień

  Jednoznaczna data wpływu, szybka rejestracja, przypisana odpowiedzialność i zasady reakcji na brak obsługi. Wykorzystanie możliwości istniejących narzędzi.

• 4

  Odciążenie przygotowania produkcji

  Kompletne dane wejściowe, jasny podział zadań i szybka ścieżka zmian zgłaszanych podczas realizacji. Ocena potrzeby dodatkowych zasobów po uporządkowaniu pracy.

• 5

  Obsada rzeczywistych wąskich gardeł

  Sprawdzenie dostępności i kompetencji pracowników oraz możliwości przesunięć między stanowiskami. Decyzje o zasobach oparte na obciążeniu konkretnych punktów procesu.

• 6

  Urealnienie materiałów i kooperacji

  Przegląd kolejek, korekta norm czasu, widoczne statusy i terminy oraz zastępstwa w rolach odpowiedzialnych za zaopatrzenie i wykonawców zewnętrznych.

• 7

  Regularne zarządzanie przepływem

  Przeglądy kolejek, obciążenia, zleceń bez postępu i odchyleń od planu. Każde działanie z osobą odpowiedzialną i terminem sprawdzenia.

System mierników

Pięć wskaźników do sterowania przepływem

Przygotowaliśmy wskaźniki, które miały pomóc zespołowi wcześniej dostrzegać opóźnienia i sprawdzać efekty zmian.

• 1

  Potwierdzenia w standardzie

  Udział zamówień z terminem potwierdzonym klientowi w ciągu pięciu dni roboczych.

• 2

  Czas przygotowania technologii

  Czas od wpływu zamówienia do gotowości dokumentacji potrzebnej do realizacji.

• 3

  Wykorzystanie dostępności na wąskich gardłach

  Wykorzystanie rzeczywistej dostępności stanowisk ograniczających przepływ.

• 4

  Czas kooperacji

  Czas realizacji pracy u wykonawców zewnętrznych.

• 5

  Terminowość wobec klienta i planu

  Dotrzymanie terminu obiecanego klientowi oraz wewnętrznego terminu realizacji. Ten drugi pozwala wcześniej zauważyć, że znika zapas czasu na nieprzewidziane zdarzenia.

Wdrożenie zmian

Siedem tygodni pracy na rekomendacjach z audytu

Klient zdecydował o wdrożeniu priorytetowych zmian z naszym wsparciem. Wyznaczony właściciel procesu koordynował działania między obszarami, a kierownicy odpowiadali za ich wykonanie w zespołach.

Sigla pomagała przełożyć rekomendacje na codzienną pracę. Prowadziliśmy warsztaty, wspólnie opracowywaliśmy standardy i sposób monitorowania procesu oraz regularnie sprawdzaliśmy postęp i pierwsze efekty. Pomagaliśmy rozwiązywać blokady i przygotowywać decyzje wymagające udziału kierownictwa.

Łącznie opracowano 28 standardów pracy. Ich właściciele potwierdzili odpowiedzialność za stosowanie ustalonych zasad.

Rezultaty projektu

Konkretna diagnoza, wdrożone zasady pracy i pierwsze efekty

Sprawniejsze przygotowanie zleceń ujawniło ograniczenie na produkcji. Pod koniec programu to tam znajdowało się najwięcej pozycji przekraczających plan. Kolejne działania dotyczyły obsady, szkoleń i usprawnień na stanowiskach z rosnącą kolejką.

Zespół zakończył program ze standardami pracy, właścicielem procesu i codziennym przeglądem odchyleń. Działania wymagające dłuższego czasu miały przypisanych właścicieli.