Jak analiza magazynu wykazała 27–49% potencjału skrócenia czasu chodzenia

Klient i wyzwanie

Dwa modele magazynowe bez wspólnego obrazu efektywności

Centrum logistyczne obsługiwało sprzedaż hurtową i detaliczną w dwóch równoległych modelach: magazynie tradycyjnym, opartym na ręcznej kompletacji z wykorzystaniem wózków, oraz magazynie automatycznym, wykorzystującym system składowania i automatycznego dostarczania pojemników do stanowisk.

Oba obszary uczestniczyły w realizacji tych samych zamówień, ale pracowały według innej logiki. Brakowało wspólnego modelu pozwalającego porównywać ich produktywność, wykorzystanie zasobów oraz wpływ rozmieszczenia produktów na czas realizacji.

• 1

  Jedną trzecią dnia kompletacji zajmowało chodzenie

  W magazynie tradycyjnym chodzenie odpowiadało za 32–34% całego dnia pracy. Łącznie pracownicy obu zmian przeznaczali na przemieszczanie się między lokalizacjami ponad 104 godziny dziennie. Problem nie wynikał wyłącznie z wielkości magazynu: produkty o wysokiej rotacji nie zawsze znajdowały się w lokalizacjach ograniczających dystans kompletacji.

• 2

  Rozmieszczenie produktów nie odpowiadało ich rotacji

  Magazyn obsługiwał około 4500 aktywnych indeksów. Blisko połowa z nich miała bardzo niską częstotliwość pobrań, podczas gdy niewielka grupa produktów generowała znaczną część ruchu. Brak regularnego dopasowywania lokalizacji do aktualnej sprzedaży powodował, że pracownicy pokonywali dłuższe trasy, niż było to konieczne.

• 3

  Początek i koniec zmiany generowały znaczną rezerwę czasu

  Od rozpoczęcia zmiany do pierwszego skanowania mijało średnio 26 minut, a od ostatniego skanowania do zakończenia zmiany średnio 77 minut. W części przypadków od ostatniej operacji systemowej do końca pracy mijało niemal dwie godziny. Nie oznaczało to bezczynności przez cały ten okres, ale pokazywało brak jednolitego standardu rozpoczęcia i zakończenia zmiany oraz niewystarczającą widoczność zadań wykonywanych poza systemem.

• 4

  Pakowanie nie było zsynchronizowane z kompletacją

  Po zakończeniu kompletacji dokument wydania oczekiwał na rozpoczęcie pakowania średnio 42 minuty. W określonych godzinach pakujący nie mieli wystarczającej liczby przygotowanych zamówień. Przestoje i ponadnormatywne przerwy odpowiadały za 18,1% ich dziennego czasu pracy. Źródłem problemu była więc nie wydajność pojedynczych pracowników, lecz brak równowagi między strumieniem kompletacji i pakowania.

• 5

  Wyniki pracowników były silnie zróżnicowane

  Analiza danych ze skanerów wykazała duże różnice w liczbie realizowanych linii i czasie wykonywania zadań. Różnica między najlepszymi i najsłabszymi wynikami dochodziła w niektórych obszarach do 100%. Jedna zmiana opierała się głównie na pracownikach wykonujących zarówno kompletację, jak i pakowanie, druga była bardziej wyspecjalizowana. Dane pokazały, że specjalizacja skracała czasy kompletacji i pakowania o około 11–13%.

• 6

  Automat przechowywał zbyt dużo produktów o niskiej rotacji

  W magazynie automatycznym 66% indeksów należało do segmentu o niskiej sprzedaży. Blisko połowa produktów miała zapas wystarczający na ponad 120 dni, a 157 indeksów nie odnotowało sprzedaży w analizowanym okresie. Jednocześnie 32 produkty o wysokiej rotacji były kompletowane wyłącznie z magazynu tradycyjnego. Automat zajmował więc pojemność produktami wolno rotującymi, podczas gdy część często zamawianego asortymentu nadal generowała chodzenie w magazynie ręcznym.

• 7

  Pojemność automatu nie była wykorzystywana równomiernie

  Szacowana zdolność automatu wynosiła około 200 wydań pojemników na godzinę, a najwyższe zaobserwowane obciążenie 152 wydania. Występowały również nierównomierne obciążenie układnic, kolejki przy części stanowisk, okresy oczekiwania pracowników, nieoptymalne rozmieszczenie produktów, zasilanie automatu w godzinach największej liczby wydań oraz konieczność ręcznego przygotowywania raportów o brakach.

WMS, czyli Warehouse Management System, to system do zarządzania operacjami magazynowymi. W magazynie automatycznym układnice samodzielnie pobierają pojemniki z regałów i przekazują je do stanowisk kompletacji. SKU oznacza pojedynczy indeks magazynowy.

Nasze podejście

Połączyliśmy dane systemowe z obserwacją rzeczywistej pracy

Projekt nie ograniczał się do analizy średniej liczby zamówień lub kosztów magazynu. Sprawdziliśmy przebieg pracy na poziomie pojedynczych operacji, lokalizacji produktów, tras kompletacji i obciążenia obu modeli magazynowych.

• 1

  Analiza danych z WMS i skanerów

  Przeanalizowaliśmy dane od stycznia do sierpnia 2025 roku: liczbę linii kompletacji i pakowania, czas wykonywania operacji, czas chodzenia, moment pierwszego i ostatniego skanowania, różnice między zmianami, wyniki poszczególnych pracowników oraz oczekiwanie między kompletacją a pakowaniem. Pozwoliło to oddzielić problemy organizacji przepływu od różnic w sposobie wykonywania pracy.

• 2

  Badanie MOS

  W magazynie automatycznym i administracji logistycznej przeprowadziliśmy wielokrotną obserwację pracy. Badanie pokazało między innymi, że bezczynność i ponadnormatywne przerwy zajmowały średnio 20,5% czasu operatorów automatu, przygotowanie raportu braków pochłaniało 22% czasu pracy lidera, a oczekiwanie stanowiło 58,9% czasu pracy administracji na wyspie.

• 3

  Segmentacja produktów metodą ABC

  Produkty podzieliliśmy według liczby pobrań i częstotliwości sprzedaży: niewielka grupa generująca największy ruch, produkty o średniej rotacji oraz duża grupa pobierana sporadycznie. Na tej podstawie można umieścić często zamawiane produkty bliżej stref kompletacji, a wolno rotujące w dalszych lokalizacjach.

• 4

  Modelowanie odległości w magazynie tradycyjnym

  Dla około 4500 indeksów obliczyliśmy zależność między liczbą pobrań a odległością od strefy wydania. Powstały dwa warianty rozmieszczenia: proporcjonalny, zachowujący większą część dotychczasowego układu, oraz kompaktowy, silniej skupiający produkty o wysokiej rotacji. Model pozwolił oszacować, jak zmiana lokalizacji wpłynie na łączny czas chodzenia.

• 5

  Analiza stoku i pracy magazynu automatycznego

  Sprawdziliśmy rotację produktów, liczbę dni zapasu, stopień wypełnienia pojemników, odległość lokalizacji od punktu wydawania, wykorzystanie dostępnej przepustowości, obciążenie operatorów, kolejność zasilania automatu oraz produkty, które warto przenieść z magazynu tradycyjnego.

• 6

  Benchmarki produktywności

  Na podstawie wyników pracowników określiliśmy benchmarki dla kompletacji i pakowania. Benchmark nie był prostą średnią: oparliśmy go na wynikach możliwych do osiągnięcia w obecnych warunkach przez pracowników wykonujących zadania stabilnie i z odpowiednią jakością.

• 7

  Projekt systemu motywacyjnego

  Przygotowaliśmy koncepcję systemu, w którym premia wynika z danych dostępnych w WMS oraz dodatkowych informacji o jakości, obecności, kompetencjach i realizacji zadań specjalnych. Celem było zastąpienie uznaniowej oceny miernikami, które pracownik może zrozumieć i na które ma realny wpływ.

Kluczowe działania i rekomendacje

Najpierw układ produktów i organizacja pracy, następnie rozwój automatu

Rekomendacje objęły zarówno działania możliwe do rozpoczęcia bez większych inwestycji, jak i zmiany wymagające przygotowania systemowego lub technicznego.

• 1

  Nowe rozmieszczenie produktów i grupowanie zleceń

  Dla każdej lokalizacji docelowe przypisanie produktów zgodne z rotacją: produkty o największej liczbie pobrań bliżej stref wydania, produkty wolno rotujące odsunięte, uwzględnienie sezonowości i akcji sprzedażowych, grupowanie produktów często kupowanych razem oraz comiesięczna aktualizacja lokalizacji. Rotacja się zmienia, więc układ magazynu wymaga regularnej aktualizacji, a nie jednorazowego projektu. Równolegle wydłużenie wybranych przedziałów generowania list kompletacyjnych do 30 minut poza godzinami przed wyjazdami transportów: większa liczba zamówień w partii pozwala częściej pobierać kilka produktów podczas jednego przejścia.

• 2

  Specjalizacja ról i balansowanie pracy

  Dane wskazywały, że bardziej wyspecjalizowany model pracy osiągał krótsze czasy kompletacji i pakowania, dlatego rekomendowaliśmy wyraźniejszy podział ról przy zachowaniu zdolności pracowników do wykonywania kilku typów zadań. W godzinach mniejszej liczby zamówień gotowych do pakowania pracownicy powinni być kierowani do innych zadań: kompletacji, obsługi magazynu automatycznego, zasilania automatu, konsolidacji pojemników i wsparcia załadunków. Pozwala to wykorzystać czas oczekiwania bez zwiększania presji na tempo pakowania.

• 3

  Standard rozpoczęcia i zakończenia zmiany

  Maksymalnie 10 minut od rozpoczęcia zmiany do pierwszego skanowania i maksymalnie 37 minut od ostatniego skanowania do końca zmiany. Pozostały czas powinien być przeznaczany na jasno wskazane zadania: zasilanie automatu, relokację produktów, przygotowanie kolejnej zmiany lub prace porządkowe.

• 4

  System motywacyjny oparty na danych

  Pięć elementów: premia za produktywność, korekta za jakość, premia za dyspozycyjność, premia za poziom kompetencji i rozliczenie zadań specjalnych. Wskaźniki miały dotyczyć liczby zrealizowanych linii, czasu jednostkowego, jakości i obecności. System miał korzystać z danych WMS, dzięki czemu zasady naliczania premii byłyby możliwe do sprawdzenia przez pracowników i menedżerów.

• 5

  Lepsze wykorzystanie magazynu automatycznego

  Trzy powiązane zmiany. Po pierwsze, uporządkowanie zawartości: usunięcie produktów nieaktywnych i bardzo wolno rotujących, zwolnienie miejsca dla produktów o największej liczbie pobrań, priorytet zasilania według rotacji oraz grupowanie tych samych produktów w sąsiadujących pojemnikach. Po drugie, przeniesienie do automatu produktów o wysokiej rotacji kompletowanych dotąd wyłącznie ręcznie: dla wybranych indeksów symulacja wykazała potencjał ograniczenia pracy w magazynie tradycyjnym o 25,6 oraz 9 dni roboczych. Po trzecie, codzienne raporty zasilenia, konsolidacji i relokacji, docelowo generowane automatycznie przez system zarządzający magazynem. Wartości z symulacji wynikają z modelu, a nie z zakończonego wdrożenia.

Kolejność wdrożenia

Od zmian organizacyjnych do rekonfiguracji automatu

Raport nie zawierał sztywnego harmonogramu kalendarzowego. Rekomendacje zostały jednak uporządkowane według zależności i stopnia przygotowania organizacji.

Projekt zakończył się przygotowaniem diagnozy, modeli organizacyjnych, narzędzi analitycznych i rekomendacji wdrożeniowych. Opisane niżej wartości są wynikami analizy oraz oszacowaniem potencjału. Nie są potwierdzonym efektem zakończonego wdrożenia.