Jak 140 godzin obserwacji doprowadziło do projektu nowego modelu obsługi eksportu

Klient i wyzwanie

Duży obszar eksportu, rozproszona odpowiedzialność i praca poza właściwymi rolami

Obszar eksportu obejmował administrację zamówień, zespoły handlowe odpowiedzialne za kluczowych klientów i pozostałe rynki oraz funkcje wsparcia działające w dwóch lokalizacjach.

Część zespołów pozostawała poza bezpośrednią odpowiedzialnością dyrektora eksportu. Podobne zadania były wykonywane równolegle w różnych jednostkach, a pracownicy sprzedaży i administracji przejmowali obowiązki należące do logistyki, reklamacji, finansów i innych funkcji wsparcia.

• 1

  Rozproszona odpowiedzialność za obsługę eksportu

  Podział zespołów między różne jednostki utrudniał prowadzenie spójnej polityki cenowej i relacyjnej wobec kluczowych klientów. Ograniczał również możliwość wykorzystania wspólnych standardów pracy i kompetencji zespołów wsparcia.

• 2

  Handlowcy wykonywali zadania niezwiązane ze sprzedażą

  Zespoły handlowe zajmowały się logistyką, reklamacjami, monitoringiem należności, administracją i prowadzeniem projektów wdrożeniowych. Ograniczało to czas dostępny na kontakt z klientami, rozwijanie relacji i pozyskiwanie nowych kontraktów.

• 3

  Administracja zamówień poprawiała błędy procesu

  Zamiast sprawnie procesować zamówienia, pracownicy znaczną część czasu przeznaczali na weryfikowanie danych, wyjaśnianie dokumentów, pozyskiwanie brakujących informacji i korygowanie błędów powstających na wcześniejszych etapach.

• 4

  Zespoły wsparcia wykonywały podobne zadania

  Analiza wykazała, że 93% zadań zespołu wsparcia w jednej lokalizacji pokrywało się z pracą wykonywaną w drugiej. Organizacja nie wykorzystywała więc możliwych synergii, a zakresy odpowiedzialności pozostawały niejasne.

• 5

  Dane nie dawały jednego obrazu sytuacji

  Porównanie danych z systemu operacyjnego i narzędzia raportowego wykazało rozbieżności, braki i niespójne definicje. Zidentyfikowano między innymi 7627 braków planowanych dat wysyłki, 106 braków przypisania klientów oraz kilkadziesiąt arkuszy wykorzystujących różne źródła i definicje danych.

Procesy były zorganizowane w sposób, który utrudniał zespołom wykonywanie ich najważniejszych zadań. Handlowcy przejmowali obowiązki operacyjne, administracja poprawiała błędy danych, a podobne funkcje wsparcia działały równolegle w dwóch lokalizacjach.

Nasze podejście

Pomiar rzeczywistej pracy, analiza danych i projekt modelu docelowego

Diagnozę oparliśmy na kilku źródłach. Połączyliśmy obserwacje pracy, autopomiar pracowników, rozmowy z zespołami oraz analizę procesów i danych systemowych.

• 1

  Badanie MOS

  Przez 140 godzin obserwowaliśmy pracę 20 osób z zespołów sprzedaży, administracji zamówień i wsparcia. Badanie pokazało, jakie czynności rzeczywiście wypełniają dzień pracy poszczególnych ról.

• 2

  Autopomiar pracowników

  Wyniki obserwacji uzupełniliśmy autopomiarem prowadzonym przez pracowników w narzędziu Sigla. Pozwoliło to porównać dane z kilku metod i ostrożnie oszacować rzeczywiste obciążenie poszczególnymi zadaniami.

• 3

  Analiza procesów obsługi eksportu

  Prześledziliśmy przebieg obsługi zamówień od kontaktu z klientem przez procesowanie danych, logistykę, reklamacje i raportowanie. Zidentyfikowaliśmy zadania wykonywane poza właściwymi rolami, miejsca przekazywania odpowiedzialności oraz źródła powrotów i wyjaśnień.

• 4

  Analiza jakości danych

  Porównaliśmy dane dostępne w systemie operacyjnym i w narzędziu raportowym. Sprawdziliśmy kompletność informacji, sposób przypisywania klientów, planowane daty wysyłek i źródła wykorzystywane w raportowaniu.

• 5

  Projekt modelu docelowego

  Na podstawie diagnozy przygotowaliśmy koncepcję nowego modelu organizacji pracy. Obejmowała ona Operations Center, odrębny zespół wsparcia, uporządkowanie odpowiedzialności oraz przeniesienie zadań do jednostek najlepiej przygotowanych do ich realizacji.

MOS, czyli Multi Observation Study, to wielokrotne badanie obserwacyjne pracy. Seria krótkich obserwacji pozwala określić, ile czasu zajmują zadania tworzące wartość, czynności konieczne oraz praca zbędna lub wynikająca z błędów procesu.

Kluczowe działania i rekomendacje

Operations Center i uporządkowanie odpowiedzialności

Centralnym elementem modelu docelowego było stworzenie interdyscyplinarnych zespołów odpowiedzialnych za cały proces obsługi zamówienia.

• 1

  Wspólna odpowiedzialność za obszar eksportu

  Rekomendowaliśmy włączenie wyodrębnionego obszaru sprzedaży mebli do wspólnej odpowiedzialności Departamentu Eksportu. Miało to ułatwić prowadzenie spójnej polityki wobec kluczowych klientów oraz wykorzystanie wspólnych kompetencji w procesowaniu zamówień i wsparciu sprzedaży.

• 2

  Operations Center

  Zespół łączący specjalistów eksportu, magazynu i logistyki, z odpowiedzialnością end-to-end za pełny przebieg obsługi zamówienia od przyjęcia do zakończenia realizacji. Model zakładał wspólnego lidera, jasno określone role oraz ograniczenie przekazywania spraw między odrębnymi jednostkami.

• 3

  Support Team

  Odrębny zespół wsparcia skoncentrowany na ofertach, przetargach, cennikach, kartach produktowych, portalach klientów i utrzymaniu bazy materiałów ofertowych. Pozwalało to oddzielić obsługę zamówień od pracy wymagającej innych kompetencji i rytmu działania.

• 4

  Przeniesienie zadań do właściwych jednostek

  Wskazaliśmy zadania, które powinny zostać przeniesione z eksportu do odpowiednich obszarów organizacji: logistykę, obsługę reklamacji, monitoring należności, rozliczanie prowizji, część raportowania oraz prowadzenie projektów wdrożeniowych realizowanych dotychczas przez handlowców.

• 5

  Codzienne zarządzanie procesem

  Operations Center miało pracować w oparciu o 15-minutowe spotkania przy tablicy wizualnej, na których zespół wspólnie przegląda priorytety, wyniki i bieżące problemy. Zaproponowane mierniki: udział zamówień zrealizowanych bez błędów, czas realizacji procesu, terminowość wysyłek, produktywność zespołu i satysfakcja klienta. Problemy rozwiązywane metodą PDCA: zaplanuj, wykonaj, sprawdź, skoryguj.

• 6

  Dane, CRM i automatyzacja

  System CRM do zarządzania relacjami i aktywnością sprzedażową, uporządkowanie raportowania i definicji danych, automatyzacja uzupełniania systemu operacyjnego danymi z zamówień mailowych, automatyzacja monitoringu należności, baza ofert, zdjęć i danych produktowych oraz częściowa automatyzacja przygotowywania kart i materiałów ofertowych.

Rekomendowany model obejmował dwa zespoły: Operations Center odpowiedzialne za obsługę zamówień oraz Support Team skupiony na ofertach, wdrożeniach i wsparciu sprzedaży. Zadania logistyczne, reklamacyjne, finansowe i projektowe miały zostać przeniesione do właściwych jednostek.

Plan wdrożenia

Osiem miesięcy od decyzji do stabilizacji nowego modelu

Projekt zakończył się przygotowaniem diagnozy, modelu docelowego i szczegółowego planu zmian. Efekty opisane poniżej są rezultatami prac doradczych oraz założeniami modelu, a nie potwierdzonymi wynikami zakończonego wdrożenia.