Jak diagnoza przepływu produkcji ujawniła 23,4 p.p. luki między tonażem a realizacją planu

Klient i wyzwanie

Model operacyjny nie został dostosowany do krótszych i bardziej zmiennych zamówień

Firma przez lata działała w modelu opartym na długich, powtarzalnych seriach produkcyjnych. Po zmianie portfela zamówień zaczęła obsługiwać większą liczbę klientów, krótsze serie i bardziej zmienny miks produktów. Taki model określa się jako high-mix, low-volume: duża różnorodność produktów przy stosunkowo niewielkim wolumenie poszczególnych serii.

Zmiana profilu zamówień zwiększyła wymagania wobec planowania, zarządzania materiałem, przygotowania produkcji, aktualności danych, komunikacji między działami oraz kontroli braków i wyjątków. Dotychczasowy system organizacji pracy nie został przebudowany w takim samym stopniu jak model biznesowy. Problemy pojawiały się więc nie w jednym dziale, ale na styku kolejnych części przepływu.

• 1

  Działy zarządzały własnymi zadaniami, a nie całym zamówieniem

  Każda funkcja odpowiadała za własny fragment procesu: obsługę klienta, planowanie, zakupy, cięcie i obróbkę, transfer materiału, magazynowanie, kompletowanie zestawów, produkcję, jakość oraz pakowanie i wysyłkę. Brakowało jednej roli z mandatem do podjęcia decyzji obowiązującej wszystkie obszary, gdy w konflikcie znajdowały się termin klienta, dostępność materiału, zdolność produkcyjna i jakość.

• 2

  Aktywność maszyn nie oznaczała wykonania właściwego planu

  W analizowanym okresie wydział przygotowania materiału zrealizował 83,8% planowanego tonażu, ale wykonanie właściwego miksu, czyli zaplanowanych pozycji i ilości, wyniosło tylko 60,4%. Różnica 23,4 punktu procentowego pokazała, że sama masa wyprodukowanego materiału nie mówiła, czy powstały właściwe elementy potrzebne do terminowego zrealizowania konkretnych zamówień.

• 3

  System, ruch materiału i rzeczywisty stan procesu nie zawsze były zgodne

  Część sterowania operacyjnego odbywała się poza podstawowym systemem ewidencyjnym: w arkuszach kalkulacyjnych, na kartach papierowych, w wiadomościach e-mail, podczas spotkań i w bezpośrednich ustaleniach między pracownikami. Ruch fizyczny materiału i zapis systemowy mogły następować w różnym czasie. Poszczególne zespoły tworzyły więc własne rejestry i pracowały na innych obrazach tej samej sytuacji.

• 4

  Braki w kompletowanych zestawach wymagały ręcznego zarządzania

  W okresie czterech tygodni zaplanowano 1798 zestawów produkcyjnych, z czego 98 było niekompletnych w momencie pomiaru, czyli około 5,5%. W kolejnej analizie zidentyfikowano 48 papierowych kart braków obejmujących 440 indeksów i 1009 sztuk brakujących elementów. Listy były ręcznie uzupełniane, przenoszone między halą i biurem, skanowane oraz przechowywane w plikach. Nie było jednego, aktualnego statusu pokazującego właściciela problemu, przyczynę i przewidywany termin zamknięcia.

• 5

  Transfer między wydziałami nie miał pełnego potwierdzenia systemowego

  Audyt tygodniowego transferu materiału objął 57 formularzy transportowych. Dokumenty wykazały 11 639 sztuk wysłanych, 10 190 sztuk potwierdzonych jako przyjęte, różnicę dokumentacyjną 1449 sztuk i 138 pozycji bez potwierdzenia odbioru. Różnica nie oznaczała potwierdzonego fizycznego braku materiału, lecz lukę między ruchem fizycznym a jego udokumentowaniem.

• 6

  Zablokowane regały zwiększały pracochłonność obsługi

  W momencie audytu 104 ze 134 regałów było zablokowanych paletami oczekującymi na relokację. Odłożenie palety zajmowało około 1 minuty i 40 sekund przy dostępnym regale i około 5 minut przy regale zastawionym. Model scenariuszowy wskazał możliwość odzyskania do około 37 godzin pracy operacyjnej tygodniowo po udrożnieniu przepływu. Nie oznaczało to oszczędności etatowej: czas miał zostać wykorzystany na terminową obsługę materiału i stabilizację procesu.

• 7

  Znaczna część pracy polegała na kompensowaniu problemów procesu

  Badanie MOS pokazało szczególnie wysoki udział pracy możliwej do ograniczenia: 79,4% w biurze magazynu, 75,2% w planowaniu obszaru magazynowo-produkcyjnego, 60,2% w Zakupach, 49,2% w obsłudze klienta i 45,6% w magazynie pomocniczym. Czas schodził na odtwarzanie statusu zamówienia, szukanie materiału i wyjaśnianie rozbieżności. Do tego przepisywanie informacji, noszenie papierowych dokumentów i uzgadnianie priorytetów.

• 8

  Jakość generowała poprawki i zakłócenia

  Reklamacje i poprawki stanowiły istotne obciążenie dla produkcji, a część z nich dotyczyła zdarzeń krytycznych dla odbiorcy. Poprawki pochłaniały w skali miesiąca kilkaset godzin pracy, wchodząc w kolizję z bieżącym planem.

• 9

  Wysoka wartość zapasu nie gwarantowała dostępności właściwego materiału

  W analizowanym dniu zapas obejmował ponad 14 tys. pozycji, przy czym znacząca ich część nie odnotowała żadnego ruchu od początku roku, a kolejna grupa kwalifikowała się jako zapas przestarzały. Problemem nie była wyłącznie wartość zapasu: kluczowe znaczenie miały jego struktura, rotacja, przypisanie do rzeczywistego popytu oraz zgodność stanów fizycznych z ewidencją.

• 10

  Operacje nie miały pełnego mandatu wobec Zakupów

  Operacje odpowiadały za wykonanie planu, produkcję i wysyłkę, ale Zakupy znajdowały się poza bezpośrednią strukturą operacyjną. Powodowało to konflikt między ograniczeniem wartości zapasu i ceny zakupu a dostępnością materiałów, stabilnością planu, terminowością dostawców oraz terminowym i kompletnym wykonaniem zamówienia. Brakowało właściciela całego przepływu, który mógłby rozstrzygnąć taki konflikt w odniesieniu do wyniku klienta.

Kit oznacza zestaw wszystkich elementów potrzebnych do rozpoczęcia określonego etapu produkcji lub wykonania konkretnego wyrobu.

Nasze podejście

Połączyliśmy obserwację pracy, dane, przepływ materiału i sposób podejmowania decyzji

Diagnoza nie ograniczała się do analizy wydajności produkcji. Objęła cały system prowadzenia zamówienia oraz relację między materiałem, informacją, zapisem systemowym i decyzjami zarządczymi.

• 1

  Warsztaty diagnostyczne

  Cztery warsztaty przekrojowe oraz ponad 30 spotkań i rozmów z uczestnikami procesu. Pozwoliły zestawić perspektywy różnych działów, wskazać miejsca, w których te same problemy były inaczej interpretowane, ustalić zależności między planem, materiałem, produkcją i wysyłką oraz przygotować wspólny Action Plan.

• 2

  Obserwacje Gemba

  Proces obserwowaliśmy bezpośrednio na hali i w biurach. Gemba oznacza miejsce, w którym rzeczywiście wykonywana jest praca; obserwacja pozwala porównać opis procesu z jego rzeczywistym przebiegiem. Sprawdzaliśmy przepływ materiału, wykorzystanie dokumentów, przekazywanie informacji, obsługę braków, organizację regałów i działania podejmowane przy rozbieżnościach.

• 3

  Badanie MOS

  Dziewięć obszarów, reprezentatywna próba 19 osób, 906 zarejestrowanych migawek i 898 obserwacji włączonych do analizy. Multi Observation Study to metoda wielokrotnej obserwacji pracy: każda migawka pokazuje, jakiego rodzaju czynność jest wykonywana w danym momencie, a odpowiednio duża liczba obserwacji pozwala określić strukturę czasu pracy całego obszaru.

• 4

  Analiza danych operacyjnych

  Wykonanie planu w tonach i we właściwym miksie, kompletność zestawów, papierowe listy braków. Osobno: jakość wykonania i godziny poprawek, struktura i rotacja zapasu, transfer materiału między wydziałami oraz dostępność regałów.

• 5

  Mapowanie procesu end-to-end

  Odtworzyliśmy cały przebieg zamówienia: obsługa klienta, planowanie, zakupy, przygotowanie materiału, transfer, magazyn i kompletowanie zestawów, produkcja, kontrola jakości, pakowanie i wysyłka. Dla każdego etapu wskazaliśmy dane wejściowe, zdarzenie fizyczne, zapis systemowy, odpowiedzialność, krytyczne wyjątki i rezultat przekazywany do kolejnego procesu.

• 6

  Audyt transferu materiału

  Przeanalizowaliśmy formularze transportowe, pozycje bez potwierdzenia oraz sposób odkładania palet. Pozwoliło to oddzielić fizyczny przepływ materiału, ewidencję, potwierdzenie odbioru, organizację przestrzeni magazynowej i pracę potrzebną do obsługi wyjątku.

• 7

  Projekt modelu docelowego

  Na podstawie diagnozy przygotowaliśmy opis docelowego sposobu działania: zasady rejestrowania zdarzeń, właścicieli danych, wykonalne planowanie, mandat właściciela procesu, system mierników, rytm zarządczy i kolejność automatyzacji.

• 8

  Action Plan i roadmapa wdrożenia

  Operacyjny tracker obejmujący 36 działań. Każde otrzymało właściciela, termin, status, barierę, następny krok i sposób potwierdzenia zakończenia. Status działania nie był traktowany jako dowód efektu: zamknięcie wymagało spełnienia kryterium odbioru i sprawdzenia trwałości nowego sposobu pracy.

Sześć przyczyn źródłowych

Dlaczego problemy odtwarzały się mimo lokalnych usprawnień

• 1

  Zarządzanie działami zamiast całym przepływem

  Nie było jednego właściciela zamówienia od przyjęcia do wysyłki ani wspólnej hierarchii priorytetów.

• 2

  Brak dostosowania modelu do krótkich serii

  Sposób planowania i zarządzania materiałem nadal odpowiadał bardziej stabilnej produkcji o mniejszej zmienności.

• 3

  Brak jednego standardu danych

  Nie określono jednoznacznie, kto i kiedy rejestruje wykonanie operacji, przesunięcie materiału, brak, zwrot, korektę i gotowość wyrobu.

• 4

  Decyzje nie obejmowały pełnego kosztu zakłócenia

  Organizacja widziała koszt materiału i pracy, ale nie sumowała kosztów wtórnych: przestojów, zmian planu, poprawek i ponownej produkcji. Transporty awaryjne, nadgodziny i czas na wyjaśnianie statusów nie trafiały nigdzie.

• 5

  Lokalne mierniki nie pokazywały wyniku zamówienia

  Działy mogły poprawiać własny wynik, na przykład tonaż, mimo że właściwe elementy nie powstawały w terminie.

• 6

  Działania nie były sprawdzane pod kątem trwałości

  Brakowało stałej pętli: problem, decyzja, wykonanie, pomiar efektu, aktualizacja standardu, kontrola trwałości. Wcześniejsze działania mogły poprawiać stan chwilowo, ale po zakończeniu mobilizacji organizacja wracała do poprzednich praktyk.

Model docelowy

Trwała zgodność między materiałem, informacją i systemem

Nadrzędnym celem modelu była zgodność 1:1: każde istotne zdarzenie fizyczne powinno mieć w uzgodnionym czasie prawidłowy odpowiednik w systemie, wraz z lokalizacją, statusem, ilością, właścicielem danych i znacznikiem czasu.

• 1

  Wiarygodne zdarzenia

  Przemieszczenie, przyjęcie, brak, zwrot i wykonanie operacji muszą być rejestrowane według jednego standardu.

• 2

  Właściciele danych

  Każda lokalizacja, status, definicja i transakcja muszą mieć wskazanego właściciela oraz zastępstwo.

• 3

  Wykonalny plan

  Przed zamrożeniem planu należy sprawdzić popyt, dostępność materiału, miks, zdolność wydziału przygotowania materiału, obciążenie kolejnych operacji i wymagane terminy.

• 4

  Mandat end-to-end

  Jedna rola musi mieć prawo do podjęcia decyzji wiążącej wszystkie funkcje, gdy ich lokalne cele są sprzeczne.

• 5

  Pętla wyniku

  Proces powinien być zarządzany przez siedem mierników, regularny Boardmeeting oraz zamknięty cykl rozwiązywania odchyleń. Boardmeeting to krótkie, regularne spotkanie przy wspólnym zestawie wyników i problemów, którego celem jest decyzja, przypisanie odpowiedzialności i sprawdzenie realizacji wcześniejszych ustaleń.

Dwie główne dźwignie zmiany

Jeden widok zamówienia i jeden model zarządzania przepływem materiału

• 1

  Wspólny widok zamówienia

  Docelowy widok miał pokazywać w jednym miejscu potwierdzony termin, dostępność materiału, bieżący etap, rewizję dokumentacji, gotowość kolejnego procesu, właściciela wyjątku i potrzebną decyzję. Sam ekran nie rozwiązuje jednak problemu: musi być zasilany aktualnymi deklaracjami i skanowaniem wykonywanym bezpośrednio u źródła.

• 2

  Wspólne zarządzanie magazynami

  Magazyn główny i pomocniczy działają według jednego modelu: wspólny właściciel, jedna kolejka zadań, adresacja regałów, skanowanie i wymienność zadań. Skalowanie zaczyna się dopiero po potwierdzeniu, że adresacja, skanowanie i wspólna kolejka działają na jednej zmianie.

Kluczowe działania i rekomendacje

Osiem powiązanych obszarów zmiany

• 1

  Deklaracje w czasie rzeczywistym

  Każdy krytyczny ruch fizyczny dostaje równoczesny zapis systemowy. Rekomendacja obejmuje zastępstwa dla najważniejszych ról, kontrolę kompletności deklaracji, bieżące wyjaśnianie różnic i audyt stosowania standardu.

• 2

  Punkt zero i inwentaryzacja cykliczna

  Pełna inwentaryzacja ma sens dopiero po uszczelnieniu sposobu rejestrowania ruchów. W przeciwnym razie organizacja wyrówna stany jednorazowo, a kolejne rozbieżności zaczną powstawać natychmiast po zakończeniu liczenia. Po punkcie zero wchodzą liczenia cykliczne, analiza przyczyn różnic, właściciele magazynów wirtualnych i potwierdzanie działań korygujących.

• 3

  Szczelny przepływ materiałowy

  Jedna zasada obejmuje deklaracje, pobrania, braki, zwroty i przesunięcia między lokalizacjami. Wyjątki trafiają do jednego rejestru, z przyczyną, właścicielem, terminem i dowodem zamknięcia.

• 4

  Planowanie w modelu 3+1

  Trzy tygodnie kontrolowanego zobowiązania i jeden tydzień pre-planu. Przed zamrożeniem planu potwierdzamy materiał, zdolność i miks. Każda późniejsza zmiana zostaje zarejestrowana z przyczyną i wpływem na inne zamówienia. Realizację mierzymy w pozycjach i sztukach, a tonaż pełni funkcję pomocniczą.

• 5

  Zasady decyzyjne dla procesu end-to-end

  Model wymagał Sponsora, Właściciela Procesu E2E, macierzy RACI, progów eskalacji, praw decyzyjnych i tygodniowego Boardmeetingu. RACI rozdziela cztery rodzaje udziału: kto wykonuje zadanie, kto odpowiada za wynik i decyzję, kto jest konsultowany i kto informowany.

• 6

  Egzekucja standardów

  Standard jest krótki i mieści się na stanowisku pracy. Wdrożenie wymaga audytów Gemba, reakcji na obchodzenie standardu i analizy przyczyn bez obwiniania. Po skutecznej zmianie dokument zostaje zaktualizowany, a po zakończeniu interwencji sprawdzamy, czy efekt się utrzymał.

• 7

  Odzyskanie czasu na podstawie pomiaru pracy

  Najpierw znika praca polegająca na odtwarzaniu statusu, szukaniu materiału i wyjaśnianiu różnic. Dopiero potem da się ocenić docelowe obciążenie ról. Uwolniony czas idzie na stabilizację planu, jakość u źródła i pracę z dostawcami.

• 8

  Rozwój systemów po stabilizacji procesu

  Kody kreskowe, wspólny widok zamówienia i rozwój systemu ewidencyjnego wspierają zatwierdzony sposób pracy, a nie odwrotnie. Automatyzacja wdrożona przed ustaleniem właścicieli i standardu danych przyspieszyłaby jedynie przepływ niespójnych informacji. Dlatego rozwiązania automatyzujące oceniamy po ustabilizowaniu procesu.

System mierników

Siedem wskaźników całego przepływu

Cele liczbowe miały zostać ustalone po czterech pełnych tygodniach pomiaru według jednej definicji.

• 1

  OTIF (terminowość i kompletność dostaw)

  On Time In Full pokazuje udział dostaw zrealizowanych terminowo i w pełnej ilości.

• 2

  Stabilność planu tygodniowego

  Udział pozycji zrealizowanych zgodnie z zamrożonym planem oraz skala późniejszych zmian.

• 3

  Terminowość dostawców

  Udział dostaw zrealizowanych przez dostawców w uzgodnionym terminie.

• 4

  Realizacja planu przygotowania materiału

  Podstawowym miernikiem są wykonane sztuki i pozycje. Tonaż zostaje wskaźnikiem pomocniczym.

• 5

  Jakość kompletacji za pierwszym razem

  Udział zestawów przygotowanych poprawnie za pierwszym razem, bez braków i poprawek.

• 6

  Kompletność elementów w zestawach

  Wskaźnik oparty na jednym rejestrze braków i jednej definicji momentu pomiaru.

• 7

  Terminowość deklaracji wyrobów gotowych

  Czy gotowy wyrób jest rejestrowany w systemie w uzgodnionym czasie po rzeczywistym zakończeniu produkcji.

Program wdrożenia

Dwanaście tygodni uruchomienia i stabilizacji modelu

Samo przekazanie raportu i Action Planu nie gwarantowało trwałej zmiany. Dlatego przygotowano program obejmujący trzy fazy i trzy bramki kontrolne.

Action Plan i stan pilotażu

Rozpoczęte działania nie były jeszcze dowodem trwałego efektu

Action Plan obejmował 36 działań o różnym stopniu zaawansowania: część uruchomiono, część pozostawała w przygotowaniu lub analizie. Kluczowym wnioskiem z pierwszych tygodni nie był sam postęp, lecz to, że skuteczność wdrożenia zależy od rozłożenia odpowiedzialności na szerszą grupę właścicieli oraz od konsekwentnego domykania działań według ustalonych kryteriów odbioru.

• 1

  Działania uruchomione lub rozpoczęte

  Równoczesne fizyczne i systemowe przyjęcie blach, bieżące deklarowanie przyjęcia zestawów, określanie zapasu bezpieczeństwa dla wybranych materiałów, przygotowanie harmonogramu inwentaryzacji, wybór linii do pilotażu zabezpieczonych zestawów oraz wskazanie użytkowników przyszłego wspólnego widoku zamówienia.

• 2

  Obszary pozostające do potwierdzenia

  Formalny mandat właściciela procesu, regularny Boardmeeting oraz standard transferu i zwrotów. Dalej: pełne zastępstwa dla deklaracji, miernik realizacji planu w sztukach i model zdolności zależny od miksu. Na końcu kody kreskowe, docelowe poziomy mierników i potwierdzenie trwałości rozpoczętych działań.

Projekt zakończył fazę diagnozy i projektowania modelu docelowego. Wdrożenie wybranych kontroli zostało rozpoczęte, ale nie było jeszcze zakończone.

Wartości poniżej opisują kierunek zmiany. Nie są potwierdzonymi rezultatami zakończonego wdrożenia.